24 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos (V)

Tras lo anterior, continuamos con una nueva fase en el SC, al tiempo que manteníamos y dábamos soporte al usuario en los módulos ya en funcionamiento.

Esta fase del SC fue la más importante e interesante por su contenido y por su desarrollo e implantación. Transcurrió entre marzo de 1996 hasta mediados de mayo del mismo año para diseñar el modelo, y desde junio hasta finales de noviembre del mismo año para implantarlo y ponerlo en marcha. Yo, todo un senior con más de 4 años de experiencia, sólidamente integrado en la “firma” y dispuesto a arrostrar los peor que se me venía encima a partir de ahora. Eso sí, yo seguía dispuesto a trabajar 10-12 horas diarias por un 80% más de sueldo que por el que me contrataron y el traje ya lo podía lanzar al aire y me caía colocadito por las mañanas.

La idea era continuar con el proceso centralizador. Ahora se centralizaba el aprovisionamiento de las tiendas. Ya no es cada tienda la que pide a los proveedores y éstos sirven en cada una de ellas. Ahora es la Central la que pide a los proveedores para todas las tiendas y los proveedores sirven la mercancía en una serie de plataformas logísticas dispersas por el país. Desde las plataformas se servirá a las tiendas en base a las necesidades de cada una de ellas, con la excepción de entregas directas de proveedor a tienda para productos de alta rotación cuyo pedido suponga camiones completos. La gestión de las plataformas se realizaría a través de un operador logístico seleccionado y contratado a tal efecto, pudiendo ser varios operadores según la región y plataformas que gestionen.

Este modelo de aprovisionamiento centralizado no supuso un invento nuevo, era algo ya habitual, pero sí tuvo efectos importantes en el negocio de los mercaderes no venecianos :

1.Por una parte, en los proveedores : como ahora los pedidos a cada proveedor son de mayor volumen (se pide para reaprovisionar las plataformas) y además el proveedor entrega en las plataformas y no en cada una de las tiendas, es decir entrega unos pocos camiones completos en vez de muchos medios camiones, se generan ahorros de transporte y de gestión logística de entregas en los proveedores. Este ahorro económico que reciben los proveedores no se lo pueden quedar todo ellos, claro, y surge ahí el “descuento logístico”, es decir, como con mi nuevo modelo de logística te genero ahorros, has de darme parte de ellos si quieres trabajar conmigo. Otra vuelta de tuerca más o menos argumentada. Esto supone que se inicia una ronda de negociación del descuento logístico con cada proveedor para cada una de sus referencias, con lo que los precios de compra de la plataforma son menores que los precios a los que compraban las tiendas ( que, recordemos, ya se negociaban también centralizadamente).

2.- Por otra, en las tiendas : éstas ya no compran a los proveedores sino que “compran” (piden) a las plataformas y a un precio menor que al que compraban antes (precio de cesión). Por tanto, a efectos de su rentabilidad por tienda, el margen mejora. Y aquí tienen la opción de mantener el margen reduciendo el precio de venta al público para ser más competitivos (los precios de venta al público no están centralizados..... todavía, sino que los establece cada tienda). Si esto se aplica así, supone un beneficio añadido al consumidor, que compra más barato porque la central reduce sus precios de compra, vamos ECR en estado puro, aunque algo forzado y poco cooperativo.

Poner en marcha este nuevo modelo logístico, en adelante ML, fue un proyecto estratégico, difícil y muy ilustrativo del buen hacer del consultor. Por una parte había que diseñar la red física de distribución y plataformas. Por otra parte había que desarrollar los procedimientos y normas de operación y el modelo organizativo de las mismas para implantar los nuevos flujos de aprovisionamiento de tiendas. Y por otra, cómo no, desarrollar los sistemas de información necesarios para dar soporte a todos estos nuevos procesos de negocio e integrarlos con el mapa de sistemas ya existente.

Para todo ellos se incorporó un equipo de trabajo para acometer el diseño del nuevo modelo : 3 senior, 1 para el diseño físico de la red y 2 para los procedimientos y para los sistemas (¿adivináis quiénes eran los de sistemas?). Por encima de ellos, una vez más, una gerencia bicéfala : 1 gerente especialista en logística (Mr. Gus) y 1 gerente especialista en .... bueno el otro era Mr. Cr. Sí, como ya anuncié en otro capítulo, yo volvía a estar acogido bajo el ala gerencial y ejecutiva de Mr. Cr. Mr. π estaba cerca y disponible (menos mal) pero sería Mr. Cr. quien dirigiría este proyecto con sus 2 senior de sistemas (Mr. Cid y yo), mientras que Mr. Gus dirigiría el trabajo del senior de diseño de la red de plataformas.

Aquí fue donde hizo su aparición Mr. Cid por primera vez en este cliente (y donde me reencontré con mi coetáneo de incorporación a la firma).

Como ya podéis imaginar, la gerencia bicéfala nos dio más de un quebradero de cabeza, sobre todo por la nefasta relación personal y profesional que existía entre los dos gerentes. La situación llegó hasta el punto de que se nos enfrentó a los dos senior con el otro senior con órdenes concretas de no compartir cierta información (contenido de informes de progreso, entre otra). Absurdo, anticolaboracionista, todo lo contrario al trabajo en equipo, pero real. Y todo porque no me caes bien y no quiero que te cuelgues una medalla que lleva mi nombre. Tal cual. Fue de las contadas ocasiones donde fui testigo de competitividad entre compañeros. Pero, como en otras situaciones similares, los tres senior habíamos hecho muy buenas migas y nos compenetrábamos bien, compartiendo todo lo que fuera necesario y pasando de directrices absurdas, centrándonos en lo importante : sacar adelante el proyecto y pasarlo lo mejor posible.

Aquí fue también donde Mr. Cr. se ganó el apelativo que da origen a lo de “Cr”, pues era característico que de vez en cuando se reuniera con sus dos senior para ver cómo iba el proyecto. Nos sentaba (por separado o juntos, según los casos) en una sala y programa de trabajo en ristre pasaba a repasar una por una las fechas fin de cada tarea. Si le hablábamos de algún retraso, ya podíamos justificarlo bien, y a la más mínima sacaba su brazo derecho que, convenientemente arqueado, dejaba caer sobre la mesa repetidas veces al ritmo de la frase típica “te lo dije-o-no-te-lo-dije”. Con el brazo izquierdo, igualmente arqueado pero simétricamente en relación con el otro, sostenía el programa de trabajo. Ese brazo izquierdo no lo movía.

Pero no todas las reuniones eran de seguimiento. También aportaba sus conocimientos al proyecto. Por ejemplo, en una ocasión abordamos el tema de qué modelo predictivo emplear para que el sistema generara una previsión de ventas que fuera la base para realizar los pedidos. Y Mr. Cr lo dejó muy claro : se fija un stock mínimo por producto y cuando se alcance ese mínimo el sistema genera una propuesta de pedido ( es el punto de pedido ) igual al lote de pedido. ¡Uff, menos mal!, de no ser por esa clase magistral nunca hubiéramos sacado adelante el proyecto. ¿Y cómo se calcula el lote de producto?, le preguntamos. Habla con el otro gerente, fue su respuesta. Nosotros ya teníamos en mente plantear un modelo de previsión de alisado exponencial, que, por supuesto, obviamos entrar a comentar con Mr. Cr, vista la aportación que nos había hecho. Y es que a la hora del puro “management” Mr. Cr era (y es) un "crack", gestor de los mejores de cara al cumplimiento de fechas, plazos, rentabilidades y entrega de producto final previsto. Pero el contenido del proyecto, eso ya que lo pensara otro (por ejemplo, Mr. π, que para estas cosas ponía todas sus neuronas en marcha y te dejaba flipando a veces, perdón por el término adolescente).

Por parte del cliente, este proyecto se soportó con la creación de una nueva dirección logística que pretendía funcionar como una empresa autónoma, ubicada en un lugar distinto de la Central y gestionar su propia cuenta de resultados asociada a la actividad de prestar servicios logísticos a la Central. Al frente de la nueva dirección me encontré con (casualidades del destino) el que fue mi primer senior, allá por el año 1992, aquél que me enseño a poner “X” en Lotus y del que ya hablé en el capítulo 11. Ahí estaba él, bonachón, siempre de buen humor, analítico y, cómo no, con un perfil de ex–consultor de AC que nos facilitó la vida en este proyecto sin duda alguna. Los que, siendo todavía consultores, hayan trabajado con ex–consultores como clientes (especialmente si eran de su misma compañía) habrán comprobado las ventajas que supone esto (y también los inconvenientes) : líneas de pensamiento similares, procesos mentales de análisis y obtención de resultados similares, hábitos parecidos, metodología en común, en definitiva, estar hechos de la misma madera. Eso cuenta mucho a la hora de trabajar con tu cliente. Como inconveniente, que no valen las milongas, que te pilla si intentas vacilarle, porque reconoce en tus acciones las que él podría haber hecho si continuara como consultor. Le llamaré Mr. Diego, por razones que luego se darán a entender y que Mr. Cid, si lee esto, recordará al instante. Bajo Mr. Diego, un jefe contable de tienda (cuya presencia todavía no termino de entender en este proyecto, al menos no en ese momento) y su auxiliar acólito; un jefe de almacén que llevaría el control de las plataformas; y un comercial que se encargaría de la negociación con proveedores y con operadores logísticos así como de la relación con tiendas.

Junto a ellos, nosotros, los consultores, dispuestos a todo.

To be continued.

Las claves del éxito : serlo y parecerlo. Matriz BCG aplicada.

Preámbulo

En una entrada anterior expuse un texto que hablaba de remeros y catalejos. Al hilo de comentarios que se aportaron al mismo, se pueden entender ambos conceptos de dos formas, dos acepciones : remero y catalejo como tipos de trabajo que se realizan en consultoría o remero y catalejo como tipos de profesional que se encuentran en consultoría. En ese texto, aunque no se indicaba expresamente y quizá no quede bien claro, la intención era exponer la segunda acepción de estos términos.

Una cosa es que en consultoría se pueda organizar la venta de servicios en dos bloques : uno de "generate demand" (o sea, vender) y otro de "fulfill demand" o "delivery" (o sea, desarrollar los proyectos que se venden). En este sentido se pueden encajar también los conceptos de catalejo y remero respectivamente, bajo la acepción primera, de tipos de trabajo. En este sentido, por tanto, está bien que haya remeros y catalejos, porque cada uno desarrolla un tipo de trabajo, una fase del proceso de prestación de servicios profesionales. Hubo una época en AC que se llegó a organizar a los consultores de esa forma. Creo que ahora ya no es así. Pero era una buena forma de enfocar la venta y aprovechar al máximo las capacidades de los empleados, dado que no todo el mundo sabe hacer de todo igual de bien. Era una tándem perfecto. Así, un catalejo te prepara una propuesta "cum laude" y la presenta con su mejor empatía e inteligencia emocional y vende el proyecto seguro. Un buen remero sabe llevar el "management" y no se le escapa una y puede diseñar el mejor plan de conversión de datos de toda la historia de la consultoría. Si intercambiaran sus trabajos, o todo sería un desastre o como mínimo el resultado final sería sin duda peor. Estos mismos personajes, bajo la acepción segunda, serían ambos remeros y también catalejos. El único pequeño matiz a añadir es que los catalejos suelen estar mejor pagados que los remeros, pues, al fin y al cabo, son los que venden y generan los "fees".

Pero la otra acepción, que es la que me interesa en esta entrada, es la preocupante en una empresa. Gente que trabaja muy bien pero no tiene visibilidad ni visión de negocio y que no sabe ver más allá de su parcelita de trabajo y gente que es nula pero con su mejor sonrisa y unas cuantas palabras aprendidas de memoria es capaz de escalar hasta-el-infinito-y-más allá. Son los remeros y catalejos puros respectivamente. Y, a mi entender, ni lo uno, ni lo otro. Y ahora, la entrada : exponer por escrito algo que manejaba en mi cabeza hace tiempo y que empleaba para ilustrar algunas reuniones con mis equipos de trabajo; a ver si soy capaz de ponerlo por escrito.

El cúmulo de virtudes y capacidades que debe llevar incorporadas un consultor (unas de serie y otras adquiridas con el tiempo) se puede agrupar en dos dimensiones, con intención simplificadora de cara a realizar un análisis de las claves del éxito en tu carrera profesional en una empresa consultora (y por extensión en otro tipo de empresas).

1.- Serlo : lo relaciono con lo que se llamaba “content skill”, es decir, lo que se sabe hacer. Serlo es ser capaz de hacer cosas difíciles porque se tiene el conocimiento y la habilidad necesaria para ello : conocimientos técnicos y funcionales, destrezas mentales e intelectuales, experiencia en soluciones similares, etc… Alguien que piensa, que aporta, que crea, que innova, que ofrece soluciones solventes a problemas reales, que se bate el cobre y se deja la piel para que las cosas funcionen y funcionen bien.

2.- Parecerlo : lo relaciono más con la interacción que el consultor tiene con su entorno (el cliente, los compañeros, los jefes, etc…), el “interface” que muestra (tanto dinámica como estáticamente). En el caso extremo es lo que se aparenta, frente a serlo que es lo que en realidad se es.

Ambas dimensiones son necesarias para tener éxito profesional. De nada sirve serlo si no sabes interactuar, empatizar, mostrar, vender, venderte. De nada sirve parecerlo si no sabes serlo o no tienes a nadie que lo "sea" por ti.

Por analogía con un sistema de gestión, el serlo es el “backoffice”, que lanza procesos, realiza cálculos, elabora información para “reporting”, etc.. y el parecerlo es el “frontoffice”, que muestra los resultados en pantalla o en informes, que muestra indicadores de control y dispara alarmas, que interactúa con el usuario recogiendo transacciones que luego el backoffice procesa y almacena. No sé si está muy lograda esta analogía para expresar la idea.

Pues bien, con estas dos dimensiones se puede establecer algo parecido a una matriz BCG de dos ejes y establecer cuatro compartimentos en función de la combinación de ambas dimensiones graduadas de menos a más. Los empleados se ubican en un momento dado de su carrera profesional en uno de ellos, pero, además de forma gradual : uno, dentro de un compartimento, está más arriba o más abajo, más a la derecha o más a la izquierda.

( Esto es un modelo simplificado que no pretende optar al nobel de estudios de psicosociología laboral ).

Tipos de empleado :

· Estrella : lo es y además lo parece. El objetivo y el ideal en la firma.
· Catalejo : no lo es pero lo parece, da el pego y rodeándose de un buen equipo puede salir adelante pero siempre caminando sobre la cuerda floja. Un auténtico superviviente.
· Remero : lo es pero no lo parece, curra mucho y muy bien pero siempre en el fondo gris de la sala. No desfila ni se contonea cuando aparece el socio en el proyecto.
· No-way : ni lo es ni lo parece. Situación crítica que apunta hacia “pending termination”.

Además, sobre la matriz podemos analizar las posibles evoluciones de una persona conforme adquiere experiencia y pasa el tiempo.

Evoluciones más probables :

· De No-way a estrella
· De Remero a estrella
· De Catalejo a Estrella
· De No-way a Remero
· De No-way a Catalejo

Cualquier otra evolución es improbable o absurda.

En todos los proyectos, sobre todo en los grandes, siempre hay remeros y siempre hay quien lleva el catalejo, aunque tenga tu misma antigüedad. El del catalejo se vende muy bien (internamente, me refiero, ya se sabe que tu primer comprador y cliente es tu propio jefe), el remero curra pero no sabe venderse. Eso sí, el del catalejo él solito es incapaz de hacer algo provechoso. De hecho algunos consiguen no programar en toda su vida, no hacer ninguna conversión, si diseñan algo lo hacen a grandes pinceladas que el remero de turno tendrá que rehacer (estoy hablando en todo momento de consultoría de sistemas de información), técnicamente son casi nulos, funcionalmente sólo se han aprendido los grandes titulares (siempre habrá un remero que se los desarrolle), etc... Caricaturizándolo y llevándolo a extremos, el del catalejo puro es un inútil que sabe vender una bicicleta a un paralítico, sabe aparentar que sabe, maneja conceptos que desconoce como si los hubiera inventado él, tiene mucho palique, mucho “bla-bla-chu-chu” (expresión que aprendí de Mr. Cid), pero en cuanto surge el marrón o hay que trabajar de verdad, hace un gesto de mago y te la “la cuela por debajo del baby” (otra expresión de este compañero) y se queda tan tranquilo y “se fuma un puro” (una más) con el socio mientras tú, remero, coges el marrón y lo sacas adelante. El socio piensa que si no fuera por el del catalejo, el proyecto se iría a pique, pero, es al revés (sin el remero se iría a pique y sin el del catalejo igual hasta iría mejor). Un catalejo que sabe evolucionar a estrella es bueno y es viable. Un catalejo que sólo sabe ser eso termina en la calle (aunque alguna excepción habrá, y de hecho alguna conozco "tocando el cielo").

Y del mismo modo, el remero es incapaz de abandonar su visión estrecha y mirar hacia otros sitios, carece de visión de negocio, es incapaz de interactuar con el cliente y fortalecer la relación profesional con el mismo, difícilmente sabe emplear la cadera para capear los temporales político-profesionales con el cliente, no sabe ver más allá y si por él fuera se pasaría toda su vida codificando las mismas líneas de código, y que nadie le incordie ni le pida que haga algo distinto.

El ideal en consultoría (como en muchos otros tipos de empresa y hasta en la vida misma) es ser una estrella. Entrar siendo una estrella es casi imposible, otra cosa es que pases muy rápido a serlo (hablo siempre para gente sin experiencia. Los que entran con experiencia requieren otro análisis). Entras siendo un No-way (algunos entran siendo catalejos, pero fácilmente se les ve el plumero, son los conocidos pitufos-gerente) y rápidamente pasas a remero o a estrella o a catalejo. Luego de remero a estrella o de catalejo a estrella. Pasar de No-way a estrella es posible si en todo momento logras un equilibrio entre ser cada vez mejor y parecer cada vez más.

A lo largo de todos los años en AC conocí a individuos de todas las tipologías. Aunque la gran mayoría de mis compañeros eran estrellas o bien estaban evolucionando a estrella (desde el remo o desde el catalejo), también existían de los otros tipos, aunque los menos y quizá por ello los que más se hacían notar. Recuerdo a un Senior gerenciable que vino al proyecto (en el que yo era Senior todavía no gerenciable) para entrevistarse conmigo y comprender la arquitectura técnica que habíamos instalado e intentar aplicarla a su proyecto. A los 30 segundos de comenzar a hablar con él me di cuenta de que no tenía ni idea de lo que estaba hablando, soltaba términos y expresiones con maestría pero era como el juego ese de dar un discurso enlazando expresiones aparentes al azar. Cuando ese discurso se lo soltaba al gerente o al socio, más o menos resultaba aparente porque cuanto más alto estás menos remero eres y si encima el socio o el gerente son más catalejos que remeros pues ya el éxito está asegurado. Pero hablando conmigo (un remero de pura cepa, pata negra con denominación de origen, que comenzaba a intentar ascender a estrella) era un fiasco, un “hollow man”. Hablaba de cliente-servidor, entorno colaborativo, FFCP, mirroring, procesamiento paralelo y simétrico, etc… que parecía que hasta sabía, pero os puedo asegurar que no tenía ni idea de lo que estaba hablando. Yo le contaba nuestra arquitectura, con intencionada profusión de terminología muy técnica (y eso que, como ya he comentado, yo no era un gurú del tema precisamente, pero al menos los conceptos los tenía claros), pero él, inmutable, asentía con altivez, tomando muchas notas y apuntando con voz alta frases cliché (“eso es clave”, “la situación lo requiere”, “hay que encontrar los key drivers que reducen el gap”, “eso mismo había pensado yo”). Había venido a hacer el paripé. Llevaba así mas de cuatro años, haciendo el paripé, y hasta ese momento le iba bien. ( Con el tiempo me enteré que duró poco más en la firma y le invitaron a abandonar el barco, tanto catalejo vacío ya olía mal ). Supongo que ahora se dedicará a lo que mejor sabía hacer : vender motos.

Recuerdo también a una chica, Mrs. Smiley, de la que ya hablaré, a la que tuve como analista y pseudo Jefe de Equipo y que era el ejemplo perfecto del catalejo superviviente : no se enteraba de nada que fuera mínimamente complejo, pero sabía sonreír y coquetear con sus mejores artes, lo cual le permitía estar bien valorada (espero que esto no se confunda con machismo). Se las apañaba para ser una rémora y hacer suyos los conocimientos y las aportaciones de los demás. Mucha inteligencia emocional y poco de la otra. Al final dejó el trabajo porque en la Bahía le ofrecieron algo mejor que le permitiría desarrollar todo su potencial (frase cliché con tono irónico). Pero el tiempo que logró estar en la firma, le hace meritoria de un premio a la mejor catalejo del año (los famosos “Spyglass awards”). Trabajó conmigo y lo puedo afirmar con justicia a la vista de sus “deliverables”.

También conocí remeros con denominación de origen, que llevaban años así, siendo remeros, entre bambalinas ( este es otro símil bueno, el del teatro, los que están en escena y los que están entre bambalinas operando para que la función salga bien ), sacando su trocito de proyecto adelante, pero resultando invisibles para el resto del mundo. No tenían proyección ni visibilidad ni tampoco ambición para progresar profesionalmente, pero además es que no querían tenerlas. Al final, el “up or out” era una espada de Damocles que más pronto o más temprano les obligaba a abandonar la partida.

También conocí a no-ways. Recuerdo a uno con nombre de rey francés que era una caja de bombas : cuando hablaba con el senior se trastabillaba, sudaba y se confundía; era todo un maestro en pasar marrones a otros; era muy hábil echando la culpa a los demás de sus errores y no sé si hoy en día tendrá clara ya la diferencia entre el entorno de desarrollo y el de producción en el desarrollo de sistemas de información. Una tarde este chico se encontraba afanoso probando un programa que actualizaba la base de datos de artículos. ¿Y dónde se tienen los mejores datos de prueba, los registros más completos y sin incoherencias? Pues en producción, está claro. Y ahí estaba él, dale que te pego contra el maestro de artículos real. Alguien que pasaba cerca de él se dio cuenta del asunto y casi le corta las manos con un sable para que dejara de alterar la base de datos de producción. Al final hubo que tirar de backup y hacer una reconstrucción de transacciones del día en el maestro. Pero lo mejor de todo es que él salió ese día de la empresa convencido de que la culpa era de una chica que le había dicho cómo entrar en la base de datos (la chica le había advertido claramente que entrara en desarrollo y que por nada del mundo entrara en producción, estoy convencido de que fue así porque esta chica era una remera de fiar). En otra ocasión se le asignó programar un mantenimiento sencillito de esos de 4 horas de codificación y 2 de prueba. Cuando ya llevaba una semana codificando, y eso que partió de otro mantenimiento similar y sólo había que cambiar A por B (el recorta-y-pega de toda la vida que ahora llaman copy-paste), le quitamos el programa y se lo dimos a Mrs. R. que, en un par de horas (considerando que tuvo que empezar de nuevo), ya lo tenía perfecto para entrar en producción. Al final, según este chico, la culpa de tanto incurrido era de Mrs. R. que era la que había programado el mantenimiento del cual partió él para codificar su programa, que era muy lioso y estaba mal estructurado (cuando era un estándar de codificación ampliamente implantado). Y como esto, unas cuantas situaciones más que le describían como un auténtico no-way. No sé dónde estará ahora, pero espero que no haciendo SQL como administrador de base de datos. Igual se ha metido en política, que ahí se da bien lo de echar la culpa a los demás y pasar marrones y si metes la pata siempre casi nunca pasa nada.

A la larga sólo las estrellas alcanzan el cielo (con algunas excepciones de catalejos que también lo logran). No existen socios remeros (puros remeros nada catalejos), es un concepto absurdo. Alguien que no sabe evolucionar de remero a estrella aguanta como mucho unos 5 años en la firma. Aun evolucionando a estrella si no sabes situarte bien y ser una estrella solvente, más allá de los 8 años no estás.

Corolario : un consultor además de serlo tiene que parecerlo. (Ya sé que no he descubierto la pólvora, y que esto es de sentido común, pero no está de más recordarlo).

Os propongo un "juego" : en un auténtico ejercicio de sinceridad, tratad de posicionaros con un punto en la matriz. Haced luego lo mismo con la gente y compañeros que conocéis. Dad un paso más y tratad de ver la evolución que habéis seguido o han seguido los otros.

Nota : este modelo es aplicable a otros sectores profesionales. También es escalable y lleva el sello de “Borrador sujeto a cambios. Pendiente de revisión” y el de copyleft. De hecho se podría seguir abundando sobre él y desarrollar un modelo detallado de etología del consultor. Se admiten sugerencias.

23 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos (IV)

A finales de agosto de 1995, con la mitad del equipo luciendo el michelín en la playa y la otra mitad al pie del cañón en el cliente, se incorporó al mismo un pitufo nuevo, formal, muy prudente y con muchas ganas de aprender (no sabía que acababa de dejar una mina para meterse en otra mucho peor). Conforme llegó, según recuerdo, Mr. π lo sentó a mi lado y le tuve un par de horas escuchando toda la sabiduría que yo tenía del cliente : quién era, quién era quién en ese cliente, estructura de la empresa, proyectos que estábamos desarrollando, quiénes formaban parte de dichos proyectos y, muy importante, cuestiones logísticas : dónde se come, dónde está la máquina de café, dónde la fotocopiadora y el fax, dónde se aparca el coche, los horarios habituales de trabajo (“overtime” incluido), y tantas más. Al final no se quedó con nosotros, sino que lo asignaron a la parte de tiendas para ser el futuro responsable del CAU. De haberse quedado en el equipo del SC, seguro que hubiera hecho un buen trabajo. (Quizá no ha quedado claro, en el cliente los consultores se agrupaban en dos : los del SC y los del sistema de las tiendas. Eso no quiere decir que no estuviéramos juntos en los momentos de ocio, como ir a comer o a tomar un café, con lo cual nos tratábamos todos por igual).

Recientemente he comentado con este pitufo (pitufo que supo promocionar y aguantar unos cuantos años en AC hasta que se pasó a la parte del cliente , en la que ahora disfruta de más calidad de vida, a pesar de que en ocasiones le somenten a tentaciones para volver ) nuestros recuerdos de este cliente y a continuación transcribo (con mínimos retoques para asegurar anonimatos) algunos de los que me ha incluido en un correo que hemos intercambiado : “Las mesas estaban en círculo (en cuadrado, para ser exactos) y creo que los cables colgaban del techo. Si algo caía por la parte de atrás de la mesa era mejor darlo por perdido. El suelo era de moqueta en toda la central y los chispazos al tocar la puerta o la máquina del café, impresionantes......Bastante después, empezaron las obras y nos relegaron a una minisala acristalada donde tenías que colocar el teclado sobre el monitor si querías escribir en el cuaderno. Esa sala se llenaba de humo y hacía imposible ver el teclado a las 8-9 de la noche, gracias a lo mucho que fumaba Mrs. Minutito y pese a las quejas anti-tabaco de un senior andaluz cuyo nombre no recuerdo ( pues yo te lo recuerdo, Yuki, se llamaba Yuki )..... Mi primer recuerdo imborrable del proyecto y de Andersen Consulting en general fue una visita del socio a Mr. Cr. dos días despues de llegar yo al proyecto. A las 8 (20h) se fue la gente de Coritel, pero R.M. (otro senior pero en la parte tiendas) y tú seguíais allí. De hecho, R.M. estuvo desde las 7:30 hasta bastante más de las 9:00 dando formato a una tabla de Excel de apenas 8 columnas y 3-4 filas (podía ser el calendario de un mes) para hacer tiempo y no irse antes que Mr.π, que a su vez se fue 15 minutos después que Mr.Cr., que esperó 30 minutos a irse después de salir el socio. Lo de R.M. jugando con negritas, cursivas, ariales, bordes simples y dobles durante 2 horas fue de esas cosas "que no tienen precio". Yo, mientras, alternaba leer manuales con leer código (que no entendía) y hacer dir y cls en directorios de servidores en entorno MSDOS”. Completó esta escena con un comentario en el capítulo anterior : " ...así hasta llenar más de dos horas de puro “overtime” cultural. Mientras, yo leía manuales y código que no entendía. Sólo sabía que no me podía ir antes que mi senior”.

(Me ha gustado comprobar que este comentario coincide con la descripción que hacía de lo que es “overtime” en uno de los glosarios que incluyo en este blog : “Se habla de overtime cultural cuando se realiza no por necesidad del proyecto sino porque no está bien visto que salgas de trabajar antes que tu jefe. Como el jefe también lo aplica y no sale antes que el suyo y así sucesivamente, pues basta con que el socio del proyecto aparezca a las 19h en el cliente, para que todo el mundo acabe saliendo a partir del momento en que el socio se vaya, en cadena y uno a uno, cumpliendo la jerarquía, de forma que el pitufo acaba en su casa a las 11.45h, donde le espera una cena fría y una novia o madre bastante mosqueadas”).

No recuerdo bien si fue en esta fase o en una posterior cuando se acometió un cambio drástico en toda la arquitectura técnica del sistema : la base de datos (pasamos a una base de datos relacional de las buenas, con control de bloqueo de registro, lenguaje 4GL incorporado para definir “triggers”, etc.), la máquina (pasamos a una con mucha memoria y mucho disco para poder gestionar todas las transacciones que iba a realizar el SC) y los lenguajes de programación (comenzamos a desarrollar los programas tipo “batch” –informes, procesos de cálculo, procedimientos almacenados, etc...- en C, con lo que se incorporaron nuevos programadores con este perfil). Para definir esta nueva arquitectura técnica se incorporaron dos consultores de tecnología de AC de la oficina de Barcelona. Al principio les costó integrarse, pero al final eran dos más en la familia creciente de consultores en ese cliente. Este cambio de arquitectura fue prolijo y complicado, siendo necesario realizar muchos ajustes multifactoriales para conseguir el "tuning" perfecto de la máquina y del entorno. Son de esas cosas de tecnología profunda que sólo unos pocos son capaces de comprender. Allí estaban los expertos para acometer los ajustes. Yo de esa parte me limité a saber cómo iban las cosas, aprender a nivel básico algunos conceptos nuevos para mí y comprobar como desarrollador y usuario del sistema que todo tenía buena pinta, los rendimientos eran adecuados y no había problemas cuando el sistema "corría" sobre el nuevo entorno. En cuanto a dimensionamiento de discos duros, mirroring, procesamiento paralelo, asignación de memoria, definición de particiones, ODBC de acceso a la base de datos, arranques en frío y en caliente, y bla bla bla, todo era un mundo extraño y lejano al que casi me daba miedo acercarme, así que hice sólo las incursiones justas y necesarias.

Poco a poco, conforme íbamos desarrollando todas estas funcionalidades, se fueron incorporando nuevos programadores al proyecto. A muchos no les recuerdo bien. Otros venían y al poco tiempo abandonaban el proyecto. Otros permanecieron mucho tiempo en él. Todo ello en función de las necesidades del mismo y de lo bien que actuaban como profesionales trabajando en equipo, lógicamente. De algunos ya hablaré más adelante, pero conocí muchos perfiles distintos de programador : programador-terrorista, programador-sindicalista, programador-todoterreno, programador-suspicaz, programador-torpe, programador-gerente, etc... Recuerdo, por ejemplo, con mucho agrado a Mr. Beard, todoterreno donde los haya, que igual te manejaba el clipper, que el Visual Basic, que el C, y además en cualquier sistema operativo, en cualquier base de datos, lo que hiciera falta, más madera, más madera (como diría Groucho). Cuando íbamos justos de tiempo en alguna entrega o era necesario probar bien un programa complicado, acudir a alguien como Mr. Beard era garantía de éxito. No sólo por su capacidad técnica y por la fiabilidad de su trabajo, sino también por su compromiso y, sobre todo, por ser muy buena persona, alguien de cuya opinión te puedes fiar, porque no tiene segundas intenciones, ni insidias, ni truculencias.

La otra cara de la moneda, por ejemplo, era G, programador-terrorista : indidioso, cargado de veneno, reacio a dedicar un minuto más a su trabajo, retorcido, oscuro, casi nos organizó una huelga a base de enredar y liar entre los otros. Entre medias, S, que no se enteró de nada del proyecto y cuya sangre poseía una densidad superior a la del agua del Mar Muerto.

Fueron muchos, pasaron muchos, algunos se quedaron mucho tiempo, otros apenas un par de meses. Tanta gente, que a duras penas recuerdo sus nombres, sí sus caras, sus aptitudes y sus actitudes. De entre todos ellos, también quiero destacar a Charlie Brown, con su cara de niño, siempre sonriendo, siempre con una actitud positiva, comprometido, girando el bolígrafo entre dos dedos con tanta destreza como manejaba la administración de la base de datos y la programación que se le asignaba mientras se mordía el labio en actitud pensativa, a la vez que con un enorme espíritu creativo y crítico aportaba mejoras al diseño o proponía soluciones.

Con lo que he contado hasta ahora, el SC ya es un niño que ha dejado de gatear y andurrea por casa con más miedo que vergüenza por parte de los padres. Ya gestionamos el surtido en la Central y establecemos los precios de compra. Lo siguiente será centralizar el aprovisionamiento. No se vayan todavía, aún hay más.