15 - Mi segundo cliente : los pescateros (I)

Este fue sin duda mi primer proyecto difícil y complicado. Hasta ese momento, había trabajado mucho, había aprendido mucho, pero no se puede decir que lo que hice me resultara difícil o complicado. Posiblemente, aparte de la propia dificultad del proyecto, tenía que ver que lo que se pedía de mí ya no era haz-esto-haz-lo-otro sino que tenía que definir mi propio producto final, tenía que avanzar en la jungla yendo yo en cabeza en algunas ocasiones con el machete degollando lianas. Hasta ese momento yo era un porteador con la mercancía en la cabeza, caminando tras los pasos de su amo. Ahora la cosa cambiaba.

Este cliente estaba situado en una esquina de nuestro país, donde el marisco es delicioso y los atardeceres junto al mar conmovedores ( mientras veía atardecer, continuaba trabajando durante varias horas más, así que eran tan sólo atardeceres tras un cristal, y encima era verano ), una ciudad con la que ahora por motivos personales tengo bastante relación pero que, en aquel proyecto, tan sólo era el sitio adonde yo iba a trabajar los lunes y de donde regresaba los viernes ( si las nubes del aeropuerto nos permitían despegar ).

Una de las cuestiones que tuvimos que resolver ( éramos tres personas al principio y cinco después ) era la intendencia y la logística : buscar casa. Al principio íbamos a hoteles pero luego tuvimos que buscar un piso de alquiler, por cuestión de costes de proyecto. Ahora que lo veo, me sorprende que nuestra empresa no tuviera un departamento que gestionara y resolviera estas cuestiones para sus empleados ( quizá ahora ya sí lo tiene ). Sin embargo, éramos nosotros los que al atardecer recorríamos la ciudad buscando pisos de alquiler, éramos nosotros los que cerrábamos el precio y pedíamos un contrato y, si nuestra empresa aprobaba todo, entrábamos a vivir. El piso que alquilamos se mantuvo en alquiler años después para otros consultores de AC que iban a trabajar a esa ciudad. Recuerdo que el proceso de decisión sobre el piso fue complejo debido al profuso análisis multifactorial que tuvimos que hacer : una casita en primera línea de playa ( algo que servía de poco teniendo en cuenta nuestra jornada laboral ) pero alejado varios kilómetros del cliente o un piso en primera línea de marcha ( algo más adecuado a dicha jornada, pues siempre teníamos una hora para tomar unas copas ). También que fuera amplio y tuviera un dormitorio para cada uno de nosotros. Que fuera moderno o antiguo. Que se ajustara en precio a lo que exigía la firma. Que incluyera servicios de limpieza, lavandería y planchado, algo fundamental cuando trabajas 12 horas diarias.

Finalmente escogimos un piso de unos 200 m2 y de unos 200 años de antigüedad en una de las mejores zonas de la ciudad, rodeados de garitos de copas y con un gimnasio a la puerta. Era un piso más bien siniestro, con suelos de madera que crujían al pisar, con techos de 3 metros con escayolas y volutas, con unos muebles decimonónicos y fotografías de gente que seguro que ya estaban muertos ( la propietaria nos dejó todos los adornos de la casa ), donde por la noche se podían escuchar todo tipo de crujidos y ruidos inidentificables. De hecho ideamos y creamos la leyenda de que el piso tenía un fantasma ( lo pusimos como nombre la versión masculina del de la casera, en su honor ) y años después, ya fuera de allí, todavía nos llegaron comentarios e historietas sobre un piso en esa ciudad con un fantasma que se llamaba así.

El cliente era ( y es ) un líder en su sector y nuestro trabajo iba a consistir en realizar una reingeniería de la fuerza de ventas. Era el momento en el que la palabra reingeniería estaba en boga y pusimos en práctica una metodología específica existente de reingeniería de procesos ( BPR ).

El equipo era bicéfalo ( tanto en cuanto a gerentes como en cuanto a Seniors, yo era todavía Semisenior y durante este proyecto me promocionaron a Senior, pero, a todos los efectos, mis funciones eran de Senior desde el comienzo ) porque constaba de dos “approaches” diferentes que se iban a complementar : el estratégico ( uno de los senior era un tío de Estrategia, una de las competencias típicas ) y el de sistemas ( yo era el senior de Sistemas ). La complementación fue eficaz e intensa : yo aprendí mucho del de estrategia y él aprendió algo pero no tanto, creo yo, de mí. Con deciros que yo le enseñé a formatear los disquetes ( eso de "format a:" era todo un mundo para él ). De él y de la parte de estrategia del proyecto aprendí : la metodología para elaborar cuestionarios externos ( se enviaban a los clientes, a los clientes de este cliente nuestro ) e internos ( se enviaban a los trabajadores ) para analizar la situación actual del cliente y calcular el “gap” ( aquí aprendí este concepto ) que nos distanciaba de la situación objetivo ( que había que saber definir ); lo que era un plan de dirección por objetivos ( DPO ), los incentivos, que han de ser “pocos, medibles y realistas sin ser sencillos”; las ideas sobre especialización de una red de ventas orientada más al producto que a la ruta física y geográfica para que dejen los vendedores de ser meros “recogepedidos” y desarrollen una labor de preventa real y postventa eficaz; el concepto de “KPI” para el seguimiento de resultados en la consecución de objetivos, lo que era un cuadro de mando para los directivos, los conceptos de rentabilidad por cliente y cuenta de resultados, el diseño y análisis de rutas de reparto, etc.

Otra cuestión que aprendí es que muchos fabricantes pierden dinero produciendo “marca blanca” ( o marca del distribuidor ) para sus grandes clientes distribuidores ( por las duras negociaciones que establecen argumentadas en el gran volumen que les compran, “si no pactamos este precio, no te compro y tú sabras qué haces con tanta producción excedente” ). No obstante, no pueden dejar de producir para ellos, precisamente por el gran volumen que les fabrican. Si dejan de producir tanto, tienen que parar las líneas de producción, y eso es todavía un problema mayor. Así que prefieren perder dinero con estos grandes clientes ( rentabilidad negativa ).

Otra cuestión que me viene a la mente sobre estas marcas propias de los distribuidores, es que en ocasiones el producto es exactamente el mismo que el de la marca del fabricante. Están juntos en el mismo lineal a distinto precio y con distinta marca ( más barata la del distribuidor, lógicamente ), pero son el mismo. El más barato, lo es porque la negociación de precios de compra ha sido muy dura ( rentabilidad negativa ) y ese menor coste lo traduce el distribuidor a un menor precio de venta al público; pero además es exactamente el mismo porque al fabricante le costaría más cambiar el proceso productivo para producir un producto de “menor calidad” ( o menor coste ) que fabricar el mismo pero envasado con la marca del distribuidor o con la de ellos, según los pedidos. Son paradojas de la industria, pero es así. El consumidor exigente a veces paga más caro el mismo producto que el que compra la marca más barata, pero ambos consumen lo mismo exactamente. Una vez la forma y el fondo, como tantas otras cosas en esta vida.

De mi parte de sistemas, lo que aprendí es lo peligroso que puede resultar ponerse a hacer lo que se llamaba “fontanería de sistemas” : como cambiamos los procedimientos de trabajo, el reporting y los indicadores de seguimiento pero la información sigue estando ahí, pues basta con hacer una pequeña fontanería de sistemas para obtener el nuevo “output”. ¡Y una m…erda! La fontanería se puede convertir en un galimatías de mucho cuidado, si no realizas un estudio profundo del modelo de datos y las bases de datos, si no entiendes bien de dónde se obtiene el “output” actual de cara a cambiar al nuevo, si no cuentas con personal experto y dispuesto del cliente que te indique por dónde estás caminando, si cuentas con apenas un mes para hacer la fontanería. Vamos, que donde tan sólo ibas a cambiar un grifo de doble llave por uno monomando con termostato, te encuentras con la casa inundada, porque resulta que ese grifo conecta con 50 grifos más y ya lo has j…dido todo. Si hubiéramos implantado un sistema DSS ( acabo de recordar mis pinitos con DSS Agent, pero eso en otro momento. Tiene gracia que exista un spyware con ese nombre ) o algo similar, el cuento hubiera sido distinto, pero, claro, implantar un DSS de fontanería no tiene nada. Al final la “fontanería” se aplicó, pero a costa de muchas más horas de trabajo que las inicialmente previstas ( unas se consiguieron cobrar al cliente, otras a cuenta del "overtime").

Del enfoque del equipo de trabajo aprendí los riesgos existentes en las direcciones bicéfalas ( dos gallos en el gallinero ) : estar al mando de 2 gerentes a la vez nos volvía locos. Que si uno exigía presentaciones simples, con poco texto, letra grande y mucho gráfico. Que si el otro quería escribir El Quijote en cada “slide” de Power Point. Que si uno apostaba por un enfoque y el otro por el opuesto. Menos mal que los senior nos complementamos bien y colaborábamos de común acuerdo ( en ocasiones ignorando las directrices de los dos gerentes y “tirando por la calle de en medio” ). Uno de los gerentes era "gerenta" - de hecho, la gerente de mi primer cliente -, el otro uno cuyo apellido era muy apropiado en ese cliente. Por cierto, la primera estaba embarazada de su segundo hijo, y, recuerdo, yo lo pasaba mal al verla trabajar tantas horas en su estado, e incluso la animábamos a que marchara al hotel a descansar. Pero ella insistía, tan profesional y entusiasta como era.

Del cliente aprendí que los tópicos sobre la personalidad distinta de cada autonomía pueden llegar a ser ciertos. En ocasiones nos volvíamos locos para entender lo que querían realmente. Además, sibilinamente, nos sometían a exámenes improvisados entre café y café para evaluar realmente lo que sabíamos. La realidad es que fue un cliente difícil, exigente, cambiante, donde además existía un juego político importante entre las distintas divisiones de la empresa por cómo les iba a afectar la reingeniería ( algunos despidos inevitables, cuotas de poder en juego, jaquemates entre direcciones ). En este cliente pude comprobar cómo en ocasiones el cliente expone al consultor como el ogro que ha decidido todo cuando en realidad lo que hace es emplearlo para cortar cabezas y repartir mierda con la garantía de siempre poder echarle la culpa al consultor. Es el papel del consultor para respaldar cambios drásticos en las compañías : “ellos han dicho que hay que hacer esto”, cuando en realidad es la Dirección la que habla por boca de los consultores.

( To be continued.... )