Tras lo anterior, continuamos con una nueva fase en el SC, al tiempo que manteníamos y dábamos soporte al usuario en los módulos ya en funcionamiento.
Esta fase del SC fue la más importante e interesante por su contenido y por su desarrollo e implantación. Transcurrió entre marzo de 1996 hasta mediados de mayo del mismo año para diseñar el modelo, y desde junio hasta finales de noviembre del mismo año para implantarlo y ponerlo en marcha. Yo, todo un senior con más de 4 años de experiencia, sólidamente integrado en la “firma” y dispuesto a arrostrar los peor que se me venía encima a partir de ahora. Eso sí, yo seguía dispuesto a trabajar 10-12 horas diarias por un 80% más de sueldo que por el que me contrataron y el traje ya lo podía lanzar al aire y me caía colocadito por las mañanas.
La idea era continuar con el proceso centralizador. Ahora se centralizaba el aprovisionamiento de las tiendas. Ya no es cada tienda la que pide a los proveedores y éstos sirven en cada una de ellas. Ahora es la Central la que pide a los proveedores para todas las tiendas y los proveedores sirven la mercancía en una serie de plataformas logísticas dispersas por el país. Desde las plataformas se servirá a las tiendas en base a las necesidades de cada una de ellas, con la excepción de entregas directas de proveedor a tienda para productos de alta rotación cuyo pedido suponga camiones completos. La gestión de las plataformas se realizaría a través de un operador logístico seleccionado y contratado a tal efecto, pudiendo ser varios operadores según la región y plataformas que gestionen.
Este modelo de aprovisionamiento centralizado no supuso un invento nuevo, era algo ya habitual, pero sí tuvo efectos importantes en el negocio de los mercaderes no venecianos :
1.Por una parte, en los proveedores : como ahora los pedidos a cada proveedor son de mayor volumen (se pide para reaprovisionar las plataformas) y además el proveedor entrega en las plataformas y no en cada una de las tiendas, es decir entrega unos pocos camiones completos en vez de muchos medios camiones, se generan ahorros de transporte y de gestión logística de entregas en los proveedores. Este ahorro económico que reciben los proveedores no se lo pueden quedar todo ellos, claro, y surge ahí el “descuento logístico”, es decir, como con mi nuevo modelo de logística te genero ahorros, has de darme parte de ellos si quieres trabajar conmigo. Otra vuelta de tuerca más o menos argumentada. Esto supone que se inicia una ronda de negociación del descuento logístico con cada proveedor para cada una de sus referencias, con lo que los precios de compra de la plataforma son menores que los precios a los que compraban las tiendas ( que, recordemos, ya se negociaban también centralizadamente).
2.- Por otra, en las tiendas : éstas ya no compran a los proveedores sino que “compran” (piden) a las plataformas y a un precio menor que al que compraban antes (precio de cesión). Por tanto, a efectos de su rentabilidad por tienda, el margen mejora. Y aquí tienen la opción de mantener el margen reduciendo el precio de venta al público para ser más competitivos (los precios de venta al público no están centralizados..... todavía, sino que los establece cada tienda). Si esto se aplica así, supone un beneficio añadido al consumidor, que compra más barato porque la central reduce sus precios de compra, vamos ECR en estado puro, aunque algo forzado y poco cooperativo.
Poner en marcha este nuevo modelo logístico, en adelante ML, fue un proyecto estratégico, difícil y muy ilustrativo del buen hacer del consultor. Por una parte había que diseñar la red física de distribución y plataformas. Por otra parte había que desarrollar los procedimientos y normas de operación y el modelo organizativo de las mismas para implantar los nuevos flujos de aprovisionamiento de tiendas. Y por otra, cómo no, desarrollar los sistemas de información necesarios para dar soporte a todos estos nuevos procesos de negocio e integrarlos con el mapa de sistemas ya existente.
Para todo ellos se incorporó un equipo de trabajo para acometer el diseño del nuevo modelo : 3 senior, 1 para el diseño físico de la red y 2 para los procedimientos y para los sistemas (¿adivináis quiénes eran los de sistemas?). Por encima de ellos, una vez más, una gerencia bicéfala : 1 gerente especialista en logística (Mr. Gus) y 1 gerente especialista en .... bueno el otro era Mr. Cr. Sí, como ya anuncié en otro capítulo, yo volvía a estar acogido bajo el ala gerencial y ejecutiva de Mr. Cr. Mr. π estaba cerca y disponible (menos mal) pero sería Mr. Cr. quien dirigiría este proyecto con sus 2 senior de sistemas (Mr. Cid y yo), mientras que Mr. Gus dirigiría el trabajo del senior de diseño de la red de plataformas.
Aquí fue donde hizo su aparición Mr. Cid por primera vez en este cliente (y donde me reencontré con mi coetáneo de incorporación a la firma).
Como ya podéis imaginar, la gerencia bicéfala nos dio más de un quebradero de cabeza, sobre todo por la nefasta relación personal y profesional que existía entre los dos gerentes. La situación llegó hasta el punto de que se nos enfrentó a los dos senior con el otro senior con órdenes concretas de no compartir cierta información (contenido de informes de progreso, entre otra). Absurdo, anticolaboracionista, todo lo contrario al trabajo en equipo, pero real. Y todo porque no me caes bien y no quiero que te cuelgues una medalla que lleva mi nombre. Tal cual. Fue de las contadas ocasiones donde fui testigo de competitividad entre compañeros. Pero, como en otras situaciones similares, los tres senior habíamos hecho muy buenas migas y nos compenetrábamos bien, compartiendo todo lo que fuera necesario y pasando de directrices absurdas, centrándonos en lo importante : sacar adelante el proyecto y pasarlo lo mejor posible.
Aquí fue también donde Mr. Cr. se ganó el apelativo que da origen a lo de “Cr”, pues era característico que de vez en cuando se reuniera con sus dos senior para ver cómo iba el proyecto. Nos sentaba (por separado o juntos, según los casos) en una sala y programa de trabajo en ristre pasaba a repasar una por una las fechas fin de cada tarea. Si le hablábamos de algún retraso, ya podíamos justificarlo bien, y a la más mínima sacaba su brazo derecho que, convenientemente arqueado, dejaba caer sobre la mesa repetidas veces al ritmo de la frase típica “te lo dije-o-no-te-lo-dije”. Con el brazo izquierdo, igualmente arqueado pero simétricamente en relación con el otro, sostenía el programa de trabajo. Ese brazo izquierdo no lo movía.
La idea era continuar con el proceso centralizador. Ahora se centralizaba el aprovisionamiento de las tiendas. Ya no es cada tienda la que pide a los proveedores y éstos sirven en cada una de ellas. Ahora es la Central la que pide a los proveedores para todas las tiendas y los proveedores sirven la mercancía en una serie de plataformas logísticas dispersas por el país. Desde las plataformas se servirá a las tiendas en base a las necesidades de cada una de ellas, con la excepción de entregas directas de proveedor a tienda para productos de alta rotación cuyo pedido suponga camiones completos. La gestión de las plataformas se realizaría a través de un operador logístico seleccionado y contratado a tal efecto, pudiendo ser varios operadores según la región y plataformas que gestionen.
Este modelo de aprovisionamiento centralizado no supuso un invento nuevo, era algo ya habitual, pero sí tuvo efectos importantes en el negocio de los mercaderes no venecianos :
1.Por una parte, en los proveedores : como ahora los pedidos a cada proveedor son de mayor volumen (se pide para reaprovisionar las plataformas) y además el proveedor entrega en las plataformas y no en cada una de las tiendas, es decir entrega unos pocos camiones completos en vez de muchos medios camiones, se generan ahorros de transporte y de gestión logística de entregas en los proveedores. Este ahorro económico que reciben los proveedores no se lo pueden quedar todo ellos, claro, y surge ahí el “descuento logístico”, es decir, como con mi nuevo modelo de logística te genero ahorros, has de darme parte de ellos si quieres trabajar conmigo. Otra vuelta de tuerca más o menos argumentada. Esto supone que se inicia una ronda de negociación del descuento logístico con cada proveedor para cada una de sus referencias, con lo que los precios de compra de la plataforma son menores que los precios a los que compraban las tiendas ( que, recordemos, ya se negociaban también centralizadamente).
2.- Por otra, en las tiendas : éstas ya no compran a los proveedores sino que “compran” (piden) a las plataformas y a un precio menor que al que compraban antes (precio de cesión). Por tanto, a efectos de su rentabilidad por tienda, el margen mejora. Y aquí tienen la opción de mantener el margen reduciendo el precio de venta al público para ser más competitivos (los precios de venta al público no están centralizados..... todavía, sino que los establece cada tienda). Si esto se aplica así, supone un beneficio añadido al consumidor, que compra más barato porque la central reduce sus precios de compra, vamos ECR en estado puro, aunque algo forzado y poco cooperativo.
Poner en marcha este nuevo modelo logístico, en adelante ML, fue un proyecto estratégico, difícil y muy ilustrativo del buen hacer del consultor. Por una parte había que diseñar la red física de distribución y plataformas. Por otra parte había que desarrollar los procedimientos y normas de operación y el modelo organizativo de las mismas para implantar los nuevos flujos de aprovisionamiento de tiendas. Y por otra, cómo no, desarrollar los sistemas de información necesarios para dar soporte a todos estos nuevos procesos de negocio e integrarlos con el mapa de sistemas ya existente.
Para todo ellos se incorporó un equipo de trabajo para acometer el diseño del nuevo modelo : 3 senior, 1 para el diseño físico de la red y 2 para los procedimientos y para los sistemas (¿adivináis quiénes eran los de sistemas?). Por encima de ellos, una vez más, una gerencia bicéfala : 1 gerente especialista en logística (Mr. Gus) y 1 gerente especialista en .... bueno el otro era Mr. Cr. Sí, como ya anuncié en otro capítulo, yo volvía a estar acogido bajo el ala gerencial y ejecutiva de Mr. Cr. Mr. π estaba cerca y disponible (menos mal) pero sería Mr. Cr. quien dirigiría este proyecto con sus 2 senior de sistemas (Mr. Cid y yo), mientras que Mr. Gus dirigiría el trabajo del senior de diseño de la red de plataformas.
Aquí fue donde hizo su aparición Mr. Cid por primera vez en este cliente (y donde me reencontré con mi coetáneo de incorporación a la firma).
Como ya podéis imaginar, la gerencia bicéfala nos dio más de un quebradero de cabeza, sobre todo por la nefasta relación personal y profesional que existía entre los dos gerentes. La situación llegó hasta el punto de que se nos enfrentó a los dos senior con el otro senior con órdenes concretas de no compartir cierta información (contenido de informes de progreso, entre otra). Absurdo, anticolaboracionista, todo lo contrario al trabajo en equipo, pero real. Y todo porque no me caes bien y no quiero que te cuelgues una medalla que lleva mi nombre. Tal cual. Fue de las contadas ocasiones donde fui testigo de competitividad entre compañeros. Pero, como en otras situaciones similares, los tres senior habíamos hecho muy buenas migas y nos compenetrábamos bien, compartiendo todo lo que fuera necesario y pasando de directrices absurdas, centrándonos en lo importante : sacar adelante el proyecto y pasarlo lo mejor posible.
Aquí fue también donde Mr. Cr. se ganó el apelativo que da origen a lo de “Cr”, pues era característico que de vez en cuando se reuniera con sus dos senior para ver cómo iba el proyecto. Nos sentaba (por separado o juntos, según los casos) en una sala y programa de trabajo en ristre pasaba a repasar una por una las fechas fin de cada tarea. Si le hablábamos de algún retraso, ya podíamos justificarlo bien, y a la más mínima sacaba su brazo derecho que, convenientemente arqueado, dejaba caer sobre la mesa repetidas veces al ritmo de la frase típica “te lo dije-o-no-te-lo-dije”. Con el brazo izquierdo, igualmente arqueado pero simétricamente en relación con el otro, sostenía el programa de trabajo. Ese brazo izquierdo no lo movía.
Pero no todas las reuniones eran de seguimiento. También aportaba sus conocimientos al proyecto. Por ejemplo, en una ocasión abordamos el tema de qué modelo predictivo emplear para que el sistema generara una previsión de ventas que fuera la base para realizar los pedidos. Y Mr. Cr lo dejó muy claro : se fija un stock mínimo por producto y cuando se alcance ese mínimo el sistema genera una propuesta de pedido ( es el punto de pedido ) igual al lote de pedido. ¡Uff, menos mal!, de no ser por esa clase magistral nunca hubiéramos sacado adelante el proyecto. ¿Y cómo se calcula el lote de producto?, le preguntamos. Habla con el otro gerente, fue su respuesta. Nosotros ya teníamos en mente plantear un modelo de previsión de alisado exponencial, que, por supuesto, obviamos entrar a comentar con Mr. Cr, vista la aportación que nos había hecho. Y es que a la hora del puro “management” Mr. Cr era (y es) un "crack", gestor de los mejores de cara al cumplimiento de fechas, plazos, rentabilidades y entrega de producto final previsto. Pero el contenido del proyecto, eso ya que lo pensara otro (por ejemplo, Mr. π, que para estas cosas ponía todas sus neuronas en marcha y te dejaba flipando a veces, perdón por el término adolescente).
Por parte del cliente, este proyecto se soportó con la creación de una nueva dirección logística que pretendía funcionar como una empresa autónoma, ubicada en un lugar distinto de la Central y gestionar su propia cuenta de resultados asociada a la actividad de prestar servicios logísticos a la Central. Al frente de la nueva dirección me encontré con (casualidades del destino) el que fue mi primer senior, allá por el año 1992, aquél que me enseño a poner “X” en Lotus y del que ya hablé en el capítulo 11. Ahí estaba él, bonachón, siempre de buen humor, analítico y, cómo no, con un perfil de ex–consultor de AC que nos facilitó la vida en este proyecto sin duda alguna. Los que, siendo todavía consultores, hayan trabajado con ex–consultores como clientes (especialmente si eran de su misma compañía) habrán comprobado las ventajas que supone esto (y también los inconvenientes) : líneas de pensamiento similares, procesos mentales de análisis y obtención de resultados similares, hábitos parecidos, metodología en común, en definitiva, estar hechos de la misma madera. Eso cuenta mucho a la hora de trabajar con tu cliente. Como inconveniente, que no valen las milongas, que te pilla si intentas vacilarle, porque reconoce en tus acciones las que él podría haber hecho si continuara como consultor. Le llamaré Mr. Diego, por razones que luego se darán a entender y que Mr. Cid, si lee esto, recordará al instante. Bajo Mr. Diego, un jefe contable de tienda (cuya presencia todavía no termino de entender en este proyecto, al menos no en ese momento) y su auxiliar acólito; un jefe de almacén que llevaría el control de las plataformas; y un comercial que se encargaría de la negociación con proveedores y con operadores logísticos así como de la relación con tiendas.
Junto a ellos, nosotros, los consultores, dispuestos a todo.
To be continued.
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