28 - Mi quinto cliente : los malteses (II)

Cuando finalmente acabamos el CRP y ya teníamos una idea más o menos clara de qué quería el cliente hacer con él (lo cual me recuerda a los programas de “Cambio radical”) pasamos a la segunda fase : la implantación de Omega. El CRP en realidad había sustituido la fase canónica de diseño técnico y diseño funcional, previa a toda implantación. Ahora ya teníamos un conocimiento previo de Omega, una lista de todas las modificaciones, una lista de todos los nuevos desarrollos y una lista de las nuevas necesidades técnicas en temas de máquina. Lo que no teníamos era una vela puesta al santo de los consultores (que no sé cuál es, por cierto).

Y aquí vino un momento clave en el desarrollo de este proyecto : estimar la instalación. Y a ello me puse cuando Mr. Cr. Me lo pidió. Con mi mayor pericia en dirección de proyectos preparé mi hojita de cálculo y porcentaje arriba, porcentaje abajo, tarea de más tarea de menos, nivel de dificultad arriba y abajo, llegué a una conclusión en horas, número que ahora no recuerdo y que, a efectos de esta historia, me invento : 20.000 horas.

Cuando Mr. Cr. recibió este número, rápidamente torció el gesto. Él, que para esto es un “crack”, ya había sopesado las horas y veía que no iba a poder vender ese proyecto a las tarifas de AC. “Vamos a repasar tu estimación, que seguro que te has curado en salud”. Y ahí empezó el recorte : esta tarea no la hacemos (o lo que es lo mismo, se hace porque hay que hacerla pero a cuenta de “overtime”), estos porcentajes los bajamos, esta partida de contingencia la eliminamos porque Omega es el no-va-más y estamos respaldados por el fabricante y sus mejores expertos, esta parte de formación se la damos al cliente, ..... Total, que el 20% de las horas desaparecieron. De nada sirvió mostrar mi desacuerdo.

Con esas horas reducidas, Mr. Cr. se encerró con el cliente para negociar la venta de la implantación. Y ahora vino la segunda vuelta de tuerca. Cuando salió de la reunión me dijo : “Yuki, lo tenemos que hacer por este dinero”. Yo le di horas, él me las redujo, negoció y me devuelve pesetas finales. Ahora paso las pesetas a horas y me encuentro con que las horas son todavía menos, algo así como un 30% menos de las inicialmente estimadas.

Recuerdo protestar amargamente, poner en duda nuestra capacidad para hacer el proyecto con ese dinero (ese dinero representaba menos equipo, menos horas, dado que había que mantener la rentabilidad del proyecto y teniendo en cuenta que la tarifas de AC eran muy altas), quejarme, tratar de hacerle ver que era poco menos que imposible, que nos enfrentábamos a un gran desconocido, que no teníamos capacidad de respuesta si las cosas se torcían....... Me faltó arrodillarme e implorar. “Esto es lo que hay” fue la única explicación.

Resultado final : menos horas, menos equipo, más incertidumbre, a igualdad de plazos, a igualdad de inestabilidad del paquete, ceteris paribus, como dicen los economistas. Con este panorama la única variable que éramos capaces de manejar era una : el overtime, el cual también tiene su límite (24 horas diarias).

Así que iniciamos la implantación : incorporamos al equipo nueva gente, programadores y analistas que iban a ser necesarios ( llegamos a ser en torno a 30 personas por parte de AC). Por parte del fabricante nos asignaron dos consultores funcionales de preventa que supuestamente conocían profundamente el producto y un consultor técnico expertísimo en las entrañas de Omega. Contábamos con el apoyo pleno del fabricante para recibir nuestras incidencias con prioridad máxima (en su centro de excelencia o Helpdesk situado fuera de España y con el que el contacto era siempre telefónico y en inglés).

No voy a relatar la tortura de más de 12 meses de implantación que sufrimos, conforme fueron saliendo uno a uno los cadáveres que Omega tenía guardados en el armario, entre otros : la herramienta de desarrollo que nos vendieron como de última generación, muy intuitiva y de fácil aprendizaje era en realidad un arma letal muy poco documentada y con un elevado nivel de “isostasia”; funcionalidades básicas del paquete como el cálculo del IVA en los procesos de facturación presentaban errores que requerían un parche inmediato por parte del fabricante; el sistema de resolución de incidencias con el fabricante se mostró muy poco ágil e insolvente; la capacitación técnica de los expertos del fabricante que iban a asesorarnos quedó por debajo de lo requerido para un Omega que estaba siendo alterado a requerimiento de los usuarios; etc, etc, etc.

Visto bajo la perspectiva del tiempo, fuimos los conejillos de indias para el fabricante de Omega. Necesitaban poner en el mercado cuanto antes a Omega, necesitaban contar con algunas referencias de implantaciones de éxito, y ahí estábamos nosotros. Pero era demasiado pronto, lo que nos dieron era una versión beta para que la probáramos a base de pelearnos con ella para ir reportándoles errores (algunos gravísimos). A veces costaba creer que alguien del fabricante hubiera probado mínimamente el paquete antes de ponerlo en el mercado con unas tarifas de licencia tan caras. Llegamos a generar tal cataclismo a base de incidencias, errores y cagadas varias, que a nivel mundial se movilizaron expertos (creo recordar que vino un indio durante un par de semanas a achicar agua y que era uno de los mayores expertos del producto y que se fue sin habernos resuelto casi nada huyendo de la quema) y los grandes mandamases a nivel mundial tuvieron sobre su mesa un proyecto que para ellos era un grano en el culo. En definitiva, nosotros probamos y depuramos fehacientemente a Omega (éramos la única instalación en curso en ese momento en España y una de las pocas en el resto del mundo). Los que vinieran detrás ya podrían agradecérnoslo.

La cantidad de horas a la luz de la luna peleándonos con el paquete y con los usuarios. El enorme esfuerzo realizado. David contra Goliath. Un ERP que cada vez que lo tocabas mutaba por zonas, cambiaba su ADN y se comportaba de forma distinta. Sorpresas que nos continuábamos encontrando hasta el final.

Cuando llegó el día de la puesta en marcha éramos un equipo agotado, extenuado, casi sin aliento. Pero lo peor todavía no había llegado. Lanzamos los procesos de conversión de rigor previos a toda puesta en marcha. Estaba previsto que acabaran a las 12 de la noche, pero eran las 8 de la mañana del día siguiente y todavía no nos habíamos ido a casa por problemas de rendimiento de la máquina (máquina que había sido ampliada para atender las necesidades de Omega y sobre la cual habíamos realizado una prueba de volumen satisfactoria).

Aun así, ese día iniciamos la puesta en marcha y hubo cosas que empezaron a fallar. Las habíamos probado, lo puedo asegurar, pero fallaron. Hubo que recurrir a procedimientos manuales para que los pedidos de los clientes llegaran y se procesaran las entregas. Fue el peor arranque de toda mi vida como consultor. Y por supuesto que no voy a apelar a la mala suerte, ni a Murphy ni a una confabulación conspiratoria para explicar qué había pasado. Está claro que algo no hicimos bien : no probamos lo suficiente, no tuvimos tiempo para realizar una prueba integrada de manual, repetida, con mucho volumen, totalmente representativa. Pero el error primero por mi parte fue no saber decir NO a la estimación de horas que se me impuso en este proyecto.

Tras ese día se sucedieron unos 4 meses de puro infierno, dedicados a arreglar todo lo que no funcionaba mientras la empresa se las apañaba con un sistema precario recurriendo a soluciones manuales para algunas funcionalidades (algunas de las cuales siguen en uso). Cuatro meses trabajando sin descanso una media de 15 horas diarias de lunes a domingo, todo el equipo, aguantando, resistiendo (insisto, sin descanso, ninguno). Bueno, todos menos Mr. Cr., claro, que tenía otras cosas que hacer, y, sinceramente, mejor así.

Con el paso de esos meses las cosas se fueron estabilizando y los errores arreglando. Entre los arreglos que se hacían en el proyecto y los parches que mandaba el fabricante para resolver errores de la funcionalidad básica poco a poco se fue consiguiendo un Omega adaptado y domado. Todavía había que lanzar procedimientos colaterales para arreglar los errores de cálculo del programa. Todo era como un mapa de sistemas parcheado que poco a poco comenzaba a funcionar. Entre medias de la implantación me habían nombrado gerente, pero casi no lo recordaba. No había echado más horas en toda mi vida.

Finalmente abandoné el cliente, cuando ya estaba todo más o menos enderezado. Todavía los que se quedaron tuvieron que sufrir bastante pues el monstruo de vez en cuando entraba en crisis y sufría ataques de irreverencia. Pero yo salí del infierno, y salí muy muy muy quemado. Fue el punto de inflexión, el punto de no retorno, el momento en el que toqué fondo. Ya sólo me cabía escapar. Más hacia abajo ya no se podía caer.

En la próxima entrada haré unas reflexiones sobre este proyecto y este cliente, destacando alguna anécdota o situación de cierta relevancia.

To be continued.