jueves, 4 de septiembre de 2008

27 - Mi quinto cliente : los malteses (I)

Los malteses, he aquí el proyecto definitivo, el punto de inflexión, el detonante. Una mezcla de mala suerte, animadversión, despropósitos, mala actitud, negligencia, inmadurez tecnológica y temeridad consultora. Un proyecto faraónico, y no sólo por lo mucho que duró y lo complejo que fue, sino porque llevaba un cadáver dentro (en realidad, más de uno), el mío. Una andadura eterna de casi dos años de duración : unos 8 meses de diseño, unos 12 de implantación y unos 4 de tortura.

Un proyecto teóricamente fácil : tras un diseño conceptual se llega a la conclusión de que hay que renovar los sistemas comerciales y financieros de la compañía, que se están quedando anticuados, habiéndose identificado muchas áreas de mejora y nuevas funcionalidades requeridas por los usuarios. Como parte de esa conclusión se incluye la necesidad de que sea un ERP y no un sistema a medida el que sustituya a los sistemas actuales. También, en la conclusión, se apunta cuál : Omega (por aquello de “el final”), un megaERP, parafraseando a Rafa.

(Voy a contar muy resumidamente este proyecto sin apenas entrar en detalles (supongo que el subconsciente no quiere entrar en detalles, lo llaman “shock post-traumático”). Así que en una primera parte contaré el proyecto tal cual devino y en una segunda recordaré algunas anécdotas y situaciones destacables del mismo, lo cual no ha de coincidir con el número de entradas que esto suponga).

El cliente, un fabricante de un producto de gran consumo muy demandado, un líder en su sector, una evolución de la que era la típica empresa familiar, que ahora factura mucho y necesita modernizarse. Fue en este cliente donde conocí de primera mano la existencia de “budas”, auténticos pachás que trabajando de 8 a 15 horas con una productividad algo más que mejorable, cobraban un sueldo muy por encima del mercado : por ejemplo, un analista programador sin titulación universitaria y que entró en la empresa como grabador de datos y que se “levantaba” los 8 kilos de la época (hablo de hace 10 años). Algunos ganaban casi más que la directora de sistemas, porque arrastraban una situación consolidada hace tiempo, que sindicalmente era intocable. Eran auténticos “budas” ante los que el empresario sólo podía esperar a que se jubilaran. (Directora de sistemas que no era otra que la que fue mi primera gerente en aquél mi primer cliente así como en el segundo).

Yo llegué para ser gerente en funciones (todavía no lo era) dirigiendo a un equipo que ya llevaba bastante tiempo en este cliente. En realidad lo que iba era a liberar a Mr. Cr de las funciones gerenciales en ese cliente (menudo regalo envenenado). El equipo con el que me encontré era de unas 8 personas que habían participado directamente en el diseño conceptual. Ahora abordábamos la nueva etapa : diseñar la implantación del ERP elegido.

Omega acababa de aparecer en el mercado. Existía un antecesor estable ya consolidado, pero Omega era la renovación tecnológica del cual no había implantaciones anteriores (sólo una muy pequeñita donde el paquete se implantó tal cual, sin modificaciones). Así que íbamos a ser los pioneros en hacerlo, los temerarios que se olvidaron del peligro de implantar versiones inestables (casi betas en el mercado) tanto tecnológica como funcionalmente. ¿Dónde nos estábamos metiendo, incautos nosotros?

Este proyecto podría ser el mejor ejemplo de cómo no implantar un ERP. En la implantación de ERPs recuerdo un enfoque metodológico que los norteamericanos llamaban “vanilla approach”, que era algo así como : el ERP se implanta tal cual, se parametriza lo mejor que se pueda para adaptarlo al negocio del cliente y se pone en marcha tal cual, siendo el cliente y su modelo de negocio y su flujo de procesos los que se adaptan al ERP, cambiándolos, si es necesario. Es decir, el ERP NO SE TOCA, modificaciones cero.

En el otro extremo de la metodología, está el “Con-un-par approach”(TM) (también conocido como "With-two-balls approach") : coges el ERP, lo cambias en más de un 50% y añades otro 25% de funcionalidad nueva, no importa si partes de una versión inestable técnica y funcionalmente, no importa si los mejores expertos del fabricante del software son incapaces de manejar su producto cuando se modifica tanto, no importa si has eliminado el porcentanje de contigencias en la planificación del proyecto y cuentas con un 30% menos de horas de las que, bajo un esquema de prudencia ante la incertidumbre, serían requeridas. Pues ése, ese fue nuestro enfoque.

Adicionalmente, durante este proyecto tuve por primera vez la experiencia de ver cómo la metodología te arrolla y te paraliza, cuando te empeñas en ser tan metodológico que no eres capaz de ver que el tiempo pasa y no llegas, y entonces tienes que dar carpetazo a tanta metodológica metodología y pasar a un enfoque más “quick-and-dirty”, con espíritu pragmático porque, si no, no llegas.

En fin, los malteses fue un pequeño caos, el largo camino de entrada hasta el ojo de un huracán donde hasta que llegas todo son turbulencias pero una vez allí, en el ojo, todo se para, se calma (se aturde, en realidad) para al instante salir disparado, lanzado con gran fuerza al mundo real (al que te estás perdiendo mientras te dejas los días peleando contra un ERP). A partir de ahí, ya nada duele, ya se alcanza la certidumbre de que todo ha de cambiar. A partir de ahí ya sólo queda esperar la ocasión, el momento preciso que te permita salir, escapar, de la jaula de oro. Y así fue.

Era el quinto cliente, y eso que dicen de que “no hay quinto malo” era mentira.

Como ya comenté, la metodología que se aplicó a este proyecto fue bastante novedosa (al menos para nosotros), si bien al final hubo que aplacarla y controlarla, porque se nos desbocó. Por una parte se aplicó un enfoque de visión por procesos de negocio frente a la visión por funciones. No se mira la empresa como un agregado de departamentos estancos, cada cual con sus funciones, en desarrollo vertical. Al contrario, se aplica una visión transversal sobre los departamentos y se definen los procesos de negocio “cross-departamentales” (valga el término). En función de estos procesos de negocio que identificamos, desarrollamos metodológicamente el proyecto.

El otro aspecto de la metodología que fue distinto fue la metodología CRP (Conference Room Pilot) para integrar y adaptar el ERP al cliente y el cliente al ERP (en teoría este proceso de adaptación tiene que ser bidireccional : el ERP se adapta al cliente mediante la parametrización y pequeñas modificaciones del producto; el cliente se adapta al ERP modificando sus procesos de negocio, sus procedimientos y su forma de trabajar). El CRP consistía en reuniones a las que asistían usuarios de distintos departamentos para ir presentando estructuradamente el ERP e ir discutiendo funcionalmente el mismo : lo que necesitamos y lo que no, lo que nos gusta y lo que no, lo que echamos en falta y es necesario ver cómo se obtiene con el ERP. Así recorriendo todo el producto, pantalla por pantalla, informe por informe, punto de menú por punto de menú. El objetivo es múltiple : el usuario se involucra y empieza a conocer el producto, el usuario se compromete con las decisiones que se toman y ese compromiso da solidez a la solución final que se pondrá en marcha, el usuario se convence de que el ERP va a satisfacer el modelo de negocio de la empresa, se da forma a la parametrización básica del producto, se identifican las modificaciones funcionales o funcionalidad adicional necesarias. Una vez obtenida la parametrización básica, se continúan las reuniones con usuarios recorriendo sus procesos de negocio, sus funciones, para obtener la integración ERP-cliente (recordad, bidireccional).

Dos conclusiones tuvimos claras mientras realizábamos el CRP tan metodológicamente bien soportado :

1.- El tiempo se nos echaba encima y no cumplíamos fechas por las interminables reuniones con usuarios enredados en discusiones bizantinas, que dejan entrever las auténticas guerras de poder existentes en la empresa, hasta el punto de que tal campo no se quitaba de la pantalla simplemente porque alguien que me cae mal ha dicho que sobra : parametrizamos en función de las cuestiones personales de los usuarios entre ellos. Eso sí que es innovación metodológica. Para solucionar este aspecto, comenzamos a agilizar las reuniones, reduciendo el número de usuarios concurrentes, alejándonos un poco de nuestra visión por procesos, para conseguir ser más resolutivos más rápidamente. Del mismo modo, aplicamos un criterio político a la gestión de las reuniones, anticipando las luchas de poder en función de qué departamentos estaban convocados al tiempo que evitábamos reuniones que podían suponer enfrentamientos personales.

2.- El usuario mostró un rechazo importante al ERP, siendo en muchos casos imposible lograr que cambiara su forma de trabajar, sus procedimientos y sus funciones. El usuario exigía que el ERP hiciera exactamente lo mismo que hacía su sistema actual (hecho a medida). Perdimos la bidireccionalidad del proceso, nos fuimos a las antípodas del "vanilla approach" y, lo peor de todo, no supimos evitarlo (o no pudimos). Además nos costaba mucho conseguir el compromiso (el "commitment") de los usuarios, que no querían apechugar con un nuevo sistema que se les imponía desde arriba sin que nadie les hubiera preguntado nada.

Haciendo referencia a una entrada de Luis (tic616), este proyecto encaja con un cliente apalancao y un equipo mixto de especialistas, guerrilleros e infantería prusiana, si bien creo que sobre todo éramos guerrilleros o no nos quedó otra.

Moraleja : un ERP se implanta cómodamente en empresas que nacen nuevas, donde el modelo de negocio, los procesos y los procedimientos se gestan en paralelo con la implantación de las funcionalidades del ERP. Un ERP no se implanta cómodamente en una empresa donde tienen sistemas a medida que hacen exactamente lo que los usuarios quieren y, dado que no están dispuestos a renunciar a ello, se necesitan modificaciones al ERP que superan el 40% de su funcionalidad. Y no es que no sea cómodo, sino que puede convertirse en un auténtico infierno.

To be continued.

5 comentarios:

lboisset dijo...

Hola Yuku... ese With-Two-Balls-Approach me tiene "doblao". Estos días (2 años ya) me siento como tú....

A tú último párrafo añade "hecho a medida y en casa" e imagínate el resultado. Todos los usuarios acostumbrados a llamar y que les "cambien" el sistema "en ya".

Y pasan a uno externo, en outsourcing...

En las reuniones todos como locos pensando las cosas más raras que les podían pasar... ¡Que luego nos cobran!... En producción no pueden cambiar y no paran de pedir... sin dejar terminar el sistema... sin cerrarlo... sin fact@#~@...

Yo también me dije hace un par de años que este cliente me iba a sacar de la compañía... todo llega. ;)

Anónimo dijo...

Sigo tu blog desde que empezó, me parece una de las mejores contribucines que desde la blogosfera se hacen para desenmascarar los mitos, miserias y grandezas de la consultoría de sistemas. Me gusta porque lo haces desde el otro lado mirando al pasado, y se nota que te has quitado un peso de encima. Y me gusta la mezcla de amenidad y rigor y en fin, que me siento taaaaan identificado como puede estarlo alguien con una carrera similar, aunque mi paso por la consultoría hasta el cliente final fue más fugaz, unos tres años, y mi paso por "la" consultora aún más breve: apenas año y medio me bastó para identificar las claves de su cultura y decidir que no era la mía. Fue mi primer trabajo tras acabar ingeniería industrial, hace casi 14 años, y aun recuerdo la frase de la entrevista final con el socio: tu mentalidad no corresponde mucho con la cultura de esta casa, pero aun así, te vamos a contratar. Mediaban los 90, necesitaban base piramidal a mansalva, el curro para recién licenciados escaseaba y ellos lo sabían. Pero no me arrepiento de nada. Fue una gran escuela.
Hoy soy director de sistemas de una compañía industrial mediana, puesto cómodo y que me permite disfrutar de mi verdadera pasión: el mundo audiovisual. Quizás algún día también sea mi actividad profesional.

Y después de todo este rollo, me gustaría comentar algo del post. Desde luego suscribo, por experiencia propia, que implantar un ERP en una empresa "viciada" es una tarea titánica. El perfil de empresa familiar venida a más es especialmente peligroso. Peor hay un oscuro mundo que no has tocado aún: el de las alianzas entre consultoras y fabricantes de software. Los procesos de selección de ERPs convertidos en meros trámites. ERPs de potente cilindrada para empresas que se adaptan a utilitarios, a instancias de los consultores implantadores, que acaban suicidandose contra su propio muro.

Un abrazo, Yuki.
J

Yuki dijo...

Iboisset, veo que las historias se repiten y a ti te está ocurriendo algo parecido. Para mí fue un infierno, el determinante para escapar. Que no puedan contigo, duro, duro, jeje.

Anónimo, muchas gracias por tu comentario. Por las cifras de años que das, casi seguro que fuimos coetáneos en "la" consultora, aunque puede que en otras divisiones, otras oficinas. La historia la cuento como mejor se pueden contar las historias, desde la perspectiva del paso del tiempo garantizando la eliminación de sesgos, subjetividades malsanas y pasiones y sentimientos mal asimilados. Sobre que me he "quitado un peso de encima", pues en parte sí, sin duda. Ya lo dije, hoy no volvería. Pero al mismo tiempo digo que el balance fue positivo.

Sobre los ERPs y las alianzas consultoras-fabricantes. Pues sí, menudo tema has sacado a colación y cuánto dinero se mueve a través de esto. Pero es que no puedo tocar todos los temas. En este caso en concreto la selección del ERP en sí no forma parte de la historia, porque yo no participé en dicha selección ni tengo referencias de cómo se llegó a ello y si existió algún criterio extra-profesional. Cuando llegué el ERP ya estaba seleccionado y era punto de partida. Pero tienes razón, es un tema de armas tomar que se podría tratar, pero al margen de este blog. Sí tuve alguna experiencia posterior donde la selección de software podría cuestionarse en cuanto a los criterios que imperaban, pero una vez más yo no era protagonista de esto, tan sólo oyente, y por tanto no lo conozco de primera mano. Sobre implantar ERP de gran potencia en empresas de menor potencia, pues sí, y mucho. En concreto, en este cliente, se podría replantear si necesitaba un ERP tan "grande".

¿Qué hay detrás de tanto crecimiento SAP y tantas instalaciones de SAP que han colapsado el mercado de RRHH buscando especialistas en SAP que cobran auténticas burradas como "freelance" porque las empresas están dispuestas a pagarles lo que haga falta para que alguien se encargue de seguir manteniendo viva la instalación o porque se necesitan más y más implantadores? Pero esto, así lo creo, es otra historia.

Anónimo dijo...

Como sospecho que formo parte de este cliente, te comento como están las cosas hoy: lo peor de todo es que en "los malteses" todo sigue igual, el compromiso de los usuarios crece de forma inversamente proporcional al salario.... y se sigue esperando una jubilación anticipada con los brazos cruzados (total, "me van a dar lo mismo", y os aseguro que ya quisiera yo la mitad dentro de unos años...)

Hasta ahora, los números salían y los ánimos estaban muy relajados, "trabajo poco, gano mucho..." el lema silencioso que todos los "malteses" se repiten a diario... pero este año los nervios están empezando a aflorar, cambio de Dirección, diversificación de productos, negociación de convenio... y mucha gente nueva que se revela contra "lo de antes" ya que puedes estar seguro que las condiciones de los nuevos no son las mismas...

Yo de sistemas no se mucho, pero puedo asegurar que a ellos la nueva situación les viene de maravilla, tienen la excusa perfecta para negarse a cualquier cambio, la frase más repetida ¡no es el momento!...y desde mi posición de usuario.....¡hacen mucha falta!

Yuki dijo...

Veo que las cosas no cambian mucho.

Cuando yo estuve allí las nuevas incorporaciones ya se ajustaban a un nuevo convenio que para nada era como el de los "budas" (agarrados a su antiguo convenio), sino ajustado al mercado laboral. Por ello se daban situaciones donde "uno gana más que su jefe", si el jefe era recién incorporado.

Gracias por el comentario.