lunes, 15 de diciembre de 2008

34 - Nace un Director de Sistemas ( o de TI)

Los cambios nos provocan cierto miedo siempre, me refiero en concreto a los de este tipo. La incertidumbre a lo nuevo, el tener que volver a aprender quién es quién en tu empresa, cómo funciona todo, adquirir la nueva cultura de la compañía. Siempre es más cómodo continuar como estamos, con esas rutinas consabidas. Pero a veces también los cambios son necesarios y, sobre todo, representan oportunidades. De hecho, me consta que hay personas que aun estando hartas de su trabajo actual, no se cambian con tal de no tener que empezar de nuevo en otra compañía.

Mi nueva empresa, JIT de ahora en adelante, representaba ese cambio y cierto miedo digamos que escénico también. Los cambios eran importantes considerando las notables diferencias entre AC y JIT : el tamaño de la empresa (de una multinacional a una pequeña empresa de nueva creación), el tipo de trabajo (de proveer servicios a recibirlos; de ser consultor a ser gestor de una unidad de negocio, ahora el trabajo sería mucho más operativo, más del día a día, más de la vida real de un negocio, ya no tanto papel y software sino resultados y eficacias adecuados en cada momento; de tener varios jefes a la vez a tener sólo uno; etc.), el tipo de negocio (de un negocio consolidado en AC con crecimientos anuales de dos dígitos a un nuevo modelo de negocio que se ponía en marcha en ese momento y que no había sido probado con anterioridad y que, por tanto, podía fallar), el tipo de compañeros (los nuevos con un perfil mucho más variado, como ya contaré).

Todas esas diferencias tenían su parte atrayente, sin duda. Si no no me hubiera cambiado. No me cambié a la desesperada. Quería salir de AC pero meditada y acertadamente. Había más diferencias que hacían el cambio atractivo : la jornada de trabajo (por mucho que fuera un negocio de nueva creación y hubiera que trabajar mucho, estaba convencido de que no serían tantas horas ni tan intensas como en los peores momentos de AC), el salario y las condiciones contractuales (que mejoré frente a las que tenía en AC tras una negociación con cierta dificultad), la ubicación de la oficina (algo a tener en cuenta en una gran ciudad, estando esta nueva oficina mucho más cerca de mi casa, lo que se traduciría en más calidad de vida, sin duda), entre otros.

Pues bien, hablemos de JIT, si bien no entraré en muchos detalles por razones varias. Tampoco contaré cómo funciona un Departamento de Sistemas, dado que muchos de los que me leéis lo conocéis mucho mejor que yo. De hecho, se me está olvidando.

Era una nueva empresa fruto de la unión (“joint venture” lo llaman) de dos grandes accionistas que iniciaban la andadura en la era digital. En el fondo el negocio no dejaba de ser tradicional pero con un canal en internet y, en el fondo, por mucho que lo llamáramos B2C, era una tienda, porque en definitiva todas las tiendas son B2C (permitidme este exceso semántico). Lo original del negocio era el modo de entrega de los productos y, en ese sentido, no existía competencia en ese momento. Para la puesta en marcha de la nueva empresa se había elaborado un prolijo "Business Plan" que prometía un futuro brillante para JIT, con un agresivo y progresivo plan de expansión con implantación internacional en fases ya avanzadas. Los número confirmaban que el negocio iba a funcionar. El punto de equilibrio del negocio estaba al alcance de la mano (el temido y traicionero "break-even point"), tan sólo había que definir el camino adecuado que conducía hacia él : los costes fijos estaban bien presupuestados y controlados, pero los variables, eso ya era otra historia.

Me contrataron como Director de Sistemas (o de TI, o de TIC) para un negocio que estaba comenzando a despegar. De hecho todavía no había arrancado cuando me incorporé y me uní a la vorágine de los preparativos. Pero los inicios ya comenzaron complicados. La primera batalla que tuve que librar fue convencer a mi predecesor (un asignado provisional mientras llegaba el nuevo Director de Sistemas) para que el cambio de papeles me lo facilitara al máximo. Este predecesor guardaba la remota esperanza (o así se lo habían vendido para maximizar su dedicación al puesto provisional) de que él fuera el nuevo Director de Sistemas. Cuando le anunciaron mi llegada, se cerró en banda y se negó a facilitar la información necesaria para que mi aterrizaje en el negocio fuera lo más suave posible. Tuve una entrevista con él en la que, sacando mis mejores dotes de inteligencia emocional y “buen rollo” conseguí sacarle parte de la información más importante. Desde cosas básicas como cómo se estructuraba la red de la oficina, los niveles seguridad, los perfiles y control de accesos a los sistemas, las herramientas de gestión y control, etc... hasta cuestiones de mayor calado como quiénes eran nuestros proveedores, qué acuerdos manteníamos con ellos, quién nos llevaba qué, etc... Con cuentagotas me fue soltando algunos nombres, algunos cargos, algunos números de teléfono. Pero poco más. No lo culpo, y menos si encima le habían “vendido una moto” sobre su futuro que luego no cumplieron. De hecho él mismo me reconoció que lo hacía por despecho, pero que contra mí no tenía nada personalmente. Al final conseguí la mayor parte de las “claves” de gestión de ese incipiente departamento de sistemas, un poco desorganizado y caótico cuando me lo encontré. Pero tenía en mi poder los números de teléfono, las claves de acceso del administrador, y todas esas pequeñas cuestiones, aparentemente sin importancia, que te salvan de una situación desesperada. La letra pequeña, en definitiva.

Así que mi aterrizaje fue forzoso, pero no trágico. Poco a poco en un curso intensivo de inmersión fue dibujando la composición de lugar de mi nueva empresa a nivel general y a nivel de Sistemas, en concreto.

La situación inicial de los Sistemas de la compañía era muy sencilla aunque algo desordenada, dado que se había planteado como una situación provisional que sirviera de punto de partida para el lanzamiento del negocio y, una vez puesto en marcha, progresivamente realizar fases de ampliación y mejora del mapa de Sistemas, el adecuado para dar soporte al negocio y para facilitar el devenir futuro de JIT. No quiero entrar a nivel ni siquiera mínimamente técnico sobre cómo se componía dicho mapa. Muy básicamente teníamos un “front-office” (la página web o cibertienda), un “back-office” (más transaccional y de operativa de suministro) y la red ofimática en la oficina central y en los almacenes, así como una pequeña red de comunicaciones que nos interconectaban.

El enfoque de la Dirección de Distemas que me asignaron era de subcontratación al máximo nivel de todos los servicios. De esta forma, la estructura de personal propio se reducía al mínimo, si bien en el futuro y conforme fuera produciéndose la expansión, se iría incorporando nuevo personal.

Así teníamos contratado un “housing” con un proveedor mediante un SLA (o ANS, un Acuerdo de Nivel de Servicio), de forma que las máquinas, que eran nuestras, estaban en sus instalaciones a muchos kilómetros de nuestra oficina, conectados mediante las líneas de comunicación oportunas. Sobre ellas corrían las aplicaciones (también nuestras) y este proveedor se encargaba de la administración, explotación y control de todo el entorno a un módico precio. Esta situación implicaba para mí tener un 24x7 colgado a mi espalda en todo momento, puesto que cada vez que ocurría una incidencia, por pequeña que fuera, me lo notificaban y, si era necesario, había que improvisar la solución más adecuada para resolverla. Hubo unas cuantas noches en las que el móvil sonaba interrumpiendo mi más plácido sueño.

Para los desarrollos de las aplicaciones teníamos contratado también a dos equipos de desarrollo distintos, vamos, consultores. Así que ahora definitivamente tenía a los consultores a mi servicio (en el mejor sentido de la expresión). Yo supervisaba su trabajo.

Para las tareas de mantenimiento y técnica de sistemas del entorno de oficinas y almacén teníamos contratada a otra empresa.

Para el suministro de software, teníamos una alianza con el grande y una suite de todos sus productos a nuestra disposición, así como contactos con proveedores de software más específico (nada de software pirata en JIT, todo legal, je, je, que luego llegan las denuncias anónimas y te crujen a multas).

En definitiva, el 80% de mi nuevo trabajo al menos en esos primeros meses era puro “project management” así como "reporting" a mi jefe, el Director General, el que me había contratado.

Así que, en principio, este nuevo trabajo no era muy complicado, sinceramente. Controlar, controlar y controlar. Asegurar hasta el mínimo detalle. Conocer bien a mis proveedores y supervisar sus servicios. Era el día a día, apagando fuegos, resolviendo nuevas situaciones, tomando decisiones sobre la marcha. Todo ello apuntando a una fecha concreta, la de lanzamiento del negocio, que tendría lugar al inicio de la campaña de Navidad, poco más de un mes a la vista para tener todo preparado, para que los Sistemas no fallaran y no dar ocasión a nadie de echarle la culpa a Sistemas (ya sabéis muchos que Sistemas es un sumidero y en ocasiones hasta un agujero negro de todas las culpas de los problemas y fallos que se producen en la empresa). Da igual cuál sea o cuáles las circunstancias del problema, pero Sistemas siempre será el primer candidato propuesto para culpar. Luego ya se verá de quién es la culpa realmente, pero aunque sea sólo para ganar tiempo, echémosle la culpa a Sistemas. Pero de esto ya hablaré más adelante.

En próximas entradas contaré detalles de mi proceso de contratación, de la estructura de la empresa y de quién era quién en ella. También hablaré de las primeras acciones e iniciativas puestas en marcha.

P.D.- Aprovecho esta entrada para desearos a todos una Feliz Navidad. Que tengáis unas merecidas vacaciones, que os concedan el 100% del variable, que no gastéis toda la paga extra (estamos en crisis), que en vuestra empresa no supriman la cesta de navidad para empleados, que no os excedáis en las comidas y cenas de empresa (recordad que al día siguiente volveréis a ver a vuestro jefe e igual tenéis que dar explicaciones de vuestro "extraño" comportamiento la noche anterior), que no cometáis excesos de consumismo (aunque dicen que hay que hacerlo para salir de la crisis). En definitiva, que seáis felices, que es de lo que va todo esto que llaman "vida".

No deja de resultarme un poco pronto todavía para felicitar la Navidad un 15 de diciembre, pero al fin y al cabo los centros comerciales y esas "sirenas" del marketing que insidiosamente nos atrapan ya nos lo vienen anunciando desde prácticamente el 1 de noviembre.

5 comentarios:

Anónimo dijo...

Felicidades para ti tambien :)

josepd dijo...

Pues eso... Feliz Navidad!!!

Anónimo dijo...

igualmente, felices fiestas

ana dijo...

... para ti también unas Felices Fiestas. Y prosperísimo 2009. A pesar de la crisis, el 2009, suena bien ;))

profesionales ti dijo...

Me pareció interesante este relato.
Un saludo!
Daniel