21 - Mi cuarto cliente : los mercaderes no venecianos ( II )

Todos los desarrollos de sistemas que hicimos en este cliente ( mientras yo estuve ) fueron a medida. Salvo unos devaneos con una herramienta DSS que se les implantó, y que estaba fuera del SC, todo lo demás ( salvo que no recuerde bien ) se hizo a medida. En algún módulo, el SC conectaba con un paquete ( además lo de paquete en el sentido peyorativo del término, de malo, por lo que contaré más adelante ) de software que no hubo forma de eliminar del cliente. Como no funcionaba bien, tuvimos que crear una hoja de cálculo en paralelo que suplía sus funciones ( el TILAS, ya mencionado ).

El primer módulo que desarrollamos en el SC era el de “plantillas de negociación” o negociación de condiciones comerciales con proveedores.

La negociación de condiciones comerciales de compra ( ¿a qué precio compro? ) de un gran distribuidor con sus proveedores es una batalla ardua y compleja en la que muchas veces sale perdiendo el proveedor. Salvo que seas la coca-cola de turno, un proveedor no tiene más remedio que doblegarse ante el monstruo distribuidor de sus productos. El arma del distribuidor para ello : el volumen de compra. Si un proveedor no vende sus productos en un gran distribuidor, puede tener un problema importante de producción y stocks. El distribuidor, sabiendo todo esto, se embarca antes de comprar en un proceso anual de negociación de condiciones comerciales de compra, es decir, establecer los precios de compra de cada producto con cada proveedor. Ajustar el máximo esta negociación sienta las bases del margen final que se obtenga.

El proceso, en aquellos tiempos al menos, era retorcido y complejo y se basaba en una estructura de aplicación de descuentos ( lineales o en cascada ) sobre el precio de tarifa, que tímidamente mostraba el proveedor. Tras aplicar más de una decena de descuentos, ese precio de tarifa se quedaba liposuccionado y a veces anoréxico. Siempre me llamó la atención el por qué complicar tanto la estructura de descuentos de forma artificiosa ( que si descuento comercial 1, que si descuento logístico, que si descuento pronto-pago, que si descuento promocional, que si 3x2, que si descuento porque-mi-hija-hace-la-comunión, .....) en vez de aplicar un único descuento a la tarifa y tener un precio final ( como, de hecho algunos distribuidores hacían ). La razón para mí no es otra que complicar la estructura de descuentos es un arma de negociación en sí misma : se negocia al alza en uno pero a la baja en cinco y al final el proveedor, sin saber muy bien cómo, le están fijando un descuento global de 25 puntos. Porque además los descuentos se aplican sobre el precio tarifa o sobre el precio descontado intermedio en función del orden que ocupe el descuento en la estructura. Vamos, un pequeño lío intencionadamente complicado para llegar al objetivo final : sangrar al proveedor. Cuando contaba mi segundo cliente, comenté que algunos proveedores pierden dinero ( rentabilidad por cliente negativa ) con algunos distribuidores. En este cliente cuarto comprobé que realmente podía llegar a ser así.

Pues bien, para apoyar este proceso, lo primero que hicimos fue preparar una aplicación, que, instalada en un portátil, permitía el jefe de sección de turno sentarse con el proveedor y tras una pantalla de ordenador ( que el proveedor no veía, lo cual aumentaba la tensión y la incertidumbre ) fijar los precios. Un portátil en aquellos tiempos, dentro de una sala pequeña de negociación ( los “box” ) sin un mísero póster que la decorara ( parecía más bien una sala de interrogatorios ), frente a un tipo adusto que no dejaba de mirar en la pantalla, eran elementos más que suficientes para amedrentar al pobre proveedor de turno que sólo quería que sus rotuladores de colores se vendieran en una gran superficie. Y excusarse en la tecnología para mejorar la negociación, todo un ardid en manos de algunos jefes de sección : “Uy, pues el ordenador no me deja, tenemos que bajar medio punto más el descuento logístico, pero a cambio subimos un cuarto el promocional, y, eso sí, me haces un 3x2..... Nada, que sigue diciéndome que no, que hay otro producto competidor a mejor precio, si es que vais muy caros y la competencia os come.....”. Al final el proveedor, sudoroso, ya no sabe si le están contando una milonga o es verdad, claudica y termina saliendo del “box” cabizbajo, con sus tarifas desvalijadas y la única intención de tomarse unos whiskies para olvidar el mal trago.

Hasta ahora he mencionado sólo los descuentos en factura. Aparte se negociaban otros descuentos fuera de factura que se aplicaban por periodos dentro del año y se facturaban en función de volúmenes de compra, presencia en folletos y campañas de los productos, ubicación en cabeceras de góndola, estrategias de merchandising, etc... pero eso es otra historia ( y otro módulo del SC ).

Con esta aplicación ya se dio el primer paso en el proceso centralizador : si antes eran las tiendas las que negociaban con el proveedor cada una por su cuenta, ahora se realizaba una única negociación a nivel nacional en la Central y para todas las tiendas, es decir, se fijaban precios de compra únicos a nivel nacional. Esto por una parte quitaba poder a las tiendas y por otra generaba sinergias de negociación que favorecían al distribuidor : ahora el proveedor no se sentaba a negociar con una tienda y así cincuenta veces sino que se sentaba una sola vez y negociaba con todo el grupo distribuidor, es decir, perdía poder de negociación.

Pues bien, esta sencilla pero estratégica aplicación fue el comienzo. La desarrollamos en unos dos meses y medio entre las 4 personas ya mencionadas ( Mr. π, Mrs. Minutito, Mrs. R. y yo ), con una arquitectura técnica sencillita ( que luego se migraría a otra solución más compleja pero necesaria ). Recuerdo, por ejemplo, que la base de datos no gestionaba los bloqueos de registros, de forma que tenía que ser por código esa gestión. Si no se hacía así, cabía la posibilidad de que el mismo registro fuera modificado por varios usuarios a la vez y se guardarán los cambios del último en cerrar la transacción. Así que, por código, cuando se cogía un registro, se hacía en exclusiva y a los demás usuarios se les mandaba una cajita que decía “registro bloqueado por otro usuario”. Las pruebas de esto se hacían a dos manos en dos teclados ( lo que yo llamo “Nacho Cano’s approach” ). Eran soluciones sencillas para problemas complejos ( ¿o eran soluciones complejas para problemas sencillos? , según como se mire ) que luego se solucionaron de otra forma con una nueva base de datos.

Acabo de acordarme de que mientras trabajábamos en todo esto en una sala con capacidad para unas 10 personas, en la sala de al lado se podía escuchar en ocasiones los botecitos de una pelota de ping-pong seguida de algunas voces, leves risas y algún ajetreo de zapatos. Y era que esa sala de al lado era una sala de relax y ocio para los empleados, y, de vez en cuando, la empleaban y con ello la mesa de ping-pong que había. Nosotros no jugábamos, por supuesto, aunque, de haberlo hecho, hubiéramos parecidos los del anuncio de una conocida marca de trajes ( sobre todo por muchos consultores ) donde un grupo de trajeados juegan al baloncesto, adaptado esta vez a la versión ping-pong.

El líder, pero no remero, de todo esto era Mr. Cr, bajo cuya aura yo continuaba, para lo bueno y para lo malo. Por encima de él, un socio que aparecía sólo de vez en cuando y casi siempre hacia las 19h, con lo que potenciaba el “overtime cultural” entonces imperante ( además el “overtime” no cultural requerido que también existía ). En más de una ocasión, alguno de nosotros que tenía previsto salir un poco antes ese día para resolver alguna cuestión ( o simplemente para tomarse una cerveza con la luz del sol y hacer la fotosíntesis ), cambiaba su expresión cuando escuchaba eso de “hoy viene el socio”, porque sabías que si salías antes ( hablamos de las 18 h, no más, una hora antes a cuenta de las decenas de más acumuladas ), el socio llegaba y tú no estabas, pudiera ocurrir que preguntara por ti y a partir de ahí tu mente paranoica era capaz de elaborar las más terribles consecuencias : subida cero, no promocionar, una X en la lista de los “malos”, etc... Probablemente el socio no iba a preguntar por ti y no habría mayores consecuencias ( de todas formas, había que procurar que no ocurriera esto muchas veces ). El socio llegaba siempre sonriente, bronceado ( en pleno invierno incluso ), con aires de dandi ( con "i" latina, según avala el DRAE ) de los 60, y de alguna forma te daba la impresión ( falsa impresión, sin duda ) de que hasta hace una hora estaba en un SPA tomando aguas y rayos UVA y que a las 18h se ponía su disfraz de socio y se largaba a los proyectos a j...... a supervisarlos. Recuerdo que una de las valoraciones generales que hacía del equipo era que éramos unas personas “un poco grises”. No sé si se refería al color de nuestra piel al no recibir los rayos del sol o a que no nos poníamos a dar saltitos de alegría con sonrisas falsas cuando él aparecía ( hoy me he levantado algo ácido, por lo que releo ).

Mr. Cr en estas fases estaba dedicado, supongo, a la promoción interna dentro del cliente, a vender lo que luego serían las sucesivas fases del SC. Sería más tarde cuando participaría de lleno en uno de los módulos ( bueno, lo de “lleno” es por ser generoso ) y yo, por supuesto, estaría a su cargo. Pero eso vendrá un poco después.

To be continued