Las claves del éxito : serlo y parecerlo. Matriz BCG aplicada.

Preámbulo

En una entrada anterior expuse un texto que hablaba de remeros y catalejos. Al hilo de comentarios que se aportaron al mismo, se pueden entender ambos conceptos de dos formas, dos acepciones : remero y catalejo como tipos de trabajo que se realizan en consultoría o remero y catalejo como tipos de profesional que se encuentran en consultoría. En ese texto, aunque no se indicaba expresamente y quizá no quede bien claro, la intención era exponer la segunda acepción de estos términos.

Una cosa es que en consultoría se pueda organizar la venta de servicios en dos bloques : uno de "generate demand" (o sea, vender) y otro de "fulfill demand" o "delivery" (o sea, desarrollar los proyectos que se venden). En este sentido se pueden encajar también los conceptos de catalejo y remero respectivamente, bajo la acepción primera, de tipos de trabajo. En este sentido, por tanto, está bien que haya remeros y catalejos, porque cada uno desarrolla un tipo de trabajo, una fase del proceso de prestación de servicios profesionales. Hubo una época en AC que se llegó a organizar a los consultores de esa forma. Creo que ahora ya no es así. Pero era una buena forma de enfocar la venta y aprovechar al máximo las capacidades de los empleados, dado que no todo el mundo sabe hacer de todo igual de bien. Era una tándem perfecto. Así, un catalejo te prepara una propuesta "cum laude" y la presenta con su mejor empatía e inteligencia emocional y vende el proyecto seguro. Un buen remero sabe llevar el "management" y no se le escapa una y puede diseñar el mejor plan de conversión de datos de toda la historia de la consultoría. Si intercambiaran sus trabajos, o todo sería un desastre o como mínimo el resultado final sería sin duda peor. Estos mismos personajes, bajo la acepción segunda, serían ambos remeros y también catalejos. El único pequeño matiz a añadir es que los catalejos suelen estar mejor pagados que los remeros, pues, al fin y al cabo, son los que venden y generan los "fees".

Pero la otra acepción, que es la que me interesa en esta entrada, es la preocupante en una empresa. Gente que trabaja muy bien pero no tiene visibilidad ni visión de negocio y que no sabe ver más allá de su parcelita de trabajo y gente que es nula pero con su mejor sonrisa y unas cuantas palabras aprendidas de memoria es capaz de escalar hasta-el-infinito-y-más allá. Son los remeros y catalejos puros respectivamente. Y, a mi entender, ni lo uno, ni lo otro. Y ahora, la entrada : exponer por escrito algo que manejaba en mi cabeza hace tiempo y que empleaba para ilustrar algunas reuniones con mis equipos de trabajo; a ver si soy capaz de ponerlo por escrito.

El cúmulo de virtudes y capacidades que debe llevar incorporadas un consultor (unas de serie y otras adquiridas con el tiempo) se puede agrupar en dos dimensiones, con intención simplificadora de cara a realizar un análisis de las claves del éxito en tu carrera profesional en una empresa consultora (y por extensión en otro tipo de empresas).

1.- Serlo : lo relaciono con lo que se llamaba “content skill”, es decir, lo que se sabe hacer. Serlo es ser capaz de hacer cosas difíciles porque se tiene el conocimiento y la habilidad necesaria para ello : conocimientos técnicos y funcionales, destrezas mentales e intelectuales, experiencia en soluciones similares, etc… Alguien que piensa, que aporta, que crea, que innova, que ofrece soluciones solventes a problemas reales, que se bate el cobre y se deja la piel para que las cosas funcionen y funcionen bien.

2.- Parecerlo : lo relaciono más con la interacción que el consultor tiene con su entorno (el cliente, los compañeros, los jefes, etc…), el “interface” que muestra (tanto dinámica como estáticamente). En el caso extremo es lo que se aparenta, frente a serlo que es lo que en realidad se es.

Ambas dimensiones son necesarias para tener éxito profesional. De nada sirve serlo si no sabes interactuar, empatizar, mostrar, vender, venderte. De nada sirve parecerlo si no sabes serlo o no tienes a nadie que lo "sea" por ti.

Por analogía con un sistema de gestión, el serlo es el “backoffice”, que lanza procesos, realiza cálculos, elabora información para “reporting”, etc.. y el parecerlo es el “frontoffice”, que muestra los resultados en pantalla o en informes, que muestra indicadores de control y dispara alarmas, que interactúa con el usuario recogiendo transacciones que luego el backoffice procesa y almacena. No sé si está muy lograda esta analogía para expresar la idea.

Pues bien, con estas dos dimensiones se puede establecer algo parecido a una matriz BCG de dos ejes y establecer cuatro compartimentos en función de la combinación de ambas dimensiones graduadas de menos a más. Los empleados se ubican en un momento dado de su carrera profesional en uno de ellos, pero, además de forma gradual : uno, dentro de un compartimento, está más arriba o más abajo, más a la derecha o más a la izquierda.

( Esto es un modelo simplificado que no pretende optar al nobel de estudios de psicosociología laboral ).

Tipos de empleado :

· Estrella : lo es y además lo parece. El objetivo y el ideal en la firma.
· Catalejo : no lo es pero lo parece, da el pego y rodeándose de un buen equipo puede salir adelante pero siempre caminando sobre la cuerda floja. Un auténtico superviviente.
· Remero : lo es pero no lo parece, curra mucho y muy bien pero siempre en el fondo gris de la sala. No desfila ni se contonea cuando aparece el socio en el proyecto.
· No-way : ni lo es ni lo parece. Situación crítica que apunta hacia “pending termination”.

Además, sobre la matriz podemos analizar las posibles evoluciones de una persona conforme adquiere experiencia y pasa el tiempo.

Evoluciones más probables :

· De No-way a estrella
· De Remero a estrella
· De Catalejo a Estrella
· De No-way a Remero
· De No-way a Catalejo

Cualquier otra evolución es improbable o absurda.

En todos los proyectos, sobre todo en los grandes, siempre hay remeros y siempre hay quien lleva el catalejo, aunque tenga tu misma antigüedad. El del catalejo se vende muy bien (internamente, me refiero, ya se sabe que tu primer comprador y cliente es tu propio jefe), el remero curra pero no sabe venderse. Eso sí, el del catalejo él solito es incapaz de hacer algo provechoso. De hecho algunos consiguen no programar en toda su vida, no hacer ninguna conversión, si diseñan algo lo hacen a grandes pinceladas que el remero de turno tendrá que rehacer (estoy hablando en todo momento de consultoría de sistemas de información), técnicamente son casi nulos, funcionalmente sólo se han aprendido los grandes titulares (siempre habrá un remero que se los desarrolle), etc... Caricaturizándolo y llevándolo a extremos, el del catalejo puro es un inútil que sabe vender una bicicleta a un paralítico, sabe aparentar que sabe, maneja conceptos que desconoce como si los hubiera inventado él, tiene mucho palique, mucho “bla-bla-chu-chu” (expresión que aprendí de Mr. Cid), pero en cuanto surge el marrón o hay que trabajar de verdad, hace un gesto de mago y te la “la cuela por debajo del baby” (otra expresión de este compañero) y se queda tan tranquilo y “se fuma un puro” (una más) con el socio mientras tú, remero, coges el marrón y lo sacas adelante. El socio piensa que si no fuera por el del catalejo, el proyecto se iría a pique, pero, es al revés (sin el remero se iría a pique y sin el del catalejo igual hasta iría mejor). Un catalejo que sabe evolucionar a estrella es bueno y es viable. Un catalejo que sólo sabe ser eso termina en la calle (aunque alguna excepción habrá, y de hecho alguna conozco "tocando el cielo").

Y del mismo modo, el remero es incapaz de abandonar su visión estrecha y mirar hacia otros sitios, carece de visión de negocio, es incapaz de interactuar con el cliente y fortalecer la relación profesional con el mismo, difícilmente sabe emplear la cadera para capear los temporales político-profesionales con el cliente, no sabe ver más allá y si por él fuera se pasaría toda su vida codificando las mismas líneas de código, y que nadie le incordie ni le pida que haga algo distinto.

El ideal en consultoría (como en muchos otros tipos de empresa y hasta en la vida misma) es ser una estrella. Entrar siendo una estrella es casi imposible, otra cosa es que pases muy rápido a serlo (hablo siempre para gente sin experiencia. Los que entran con experiencia requieren otro análisis). Entras siendo un No-way (algunos entran siendo catalejos, pero fácilmente se les ve el plumero, son los conocidos pitufos-gerente) y rápidamente pasas a remero o a estrella o a catalejo. Luego de remero a estrella o de catalejo a estrella. Pasar de No-way a estrella es posible si en todo momento logras un equilibrio entre ser cada vez mejor y parecer cada vez más.

A lo largo de todos los años en AC conocí a individuos de todas las tipologías. Aunque la gran mayoría de mis compañeros eran estrellas o bien estaban evolucionando a estrella (desde el remo o desde el catalejo), también existían de los otros tipos, aunque los menos y quizá por ello los que más se hacían notar. Recuerdo a un Senior gerenciable que vino al proyecto (en el que yo era Senior todavía no gerenciable) para entrevistarse conmigo y comprender la arquitectura técnica que habíamos instalado e intentar aplicarla a su proyecto. A los 30 segundos de comenzar a hablar con él me di cuenta de que no tenía ni idea de lo que estaba hablando, soltaba términos y expresiones con maestría pero era como el juego ese de dar un discurso enlazando expresiones aparentes al azar. Cuando ese discurso se lo soltaba al gerente o al socio, más o menos resultaba aparente porque cuanto más alto estás menos remero eres y si encima el socio o el gerente son más catalejos que remeros pues ya el éxito está asegurado. Pero hablando conmigo (un remero de pura cepa, pata negra con denominación de origen, que comenzaba a intentar ascender a estrella) era un fiasco, un “hollow man”. Hablaba de cliente-servidor, entorno colaborativo, FFCP, mirroring, procesamiento paralelo y simétrico, etc… que parecía que hasta sabía, pero os puedo asegurar que no tenía ni idea de lo que estaba hablando. Yo le contaba nuestra arquitectura, con intencionada profusión de terminología muy técnica (y eso que, como ya he comentado, yo no era un gurú del tema precisamente, pero al menos los conceptos los tenía claros), pero él, inmutable, asentía con altivez, tomando muchas notas y apuntando con voz alta frases cliché (“eso es clave”, “la situación lo requiere”, “hay que encontrar los key drivers que reducen el gap”, “eso mismo había pensado yo”). Había venido a hacer el paripé. Llevaba así mas de cuatro años, haciendo el paripé, y hasta ese momento le iba bien. ( Con el tiempo me enteré que duró poco más en la firma y le invitaron a abandonar el barco, tanto catalejo vacío ya olía mal ). Supongo que ahora se dedicará a lo que mejor sabía hacer : vender motos.

Recuerdo también a una chica, Mrs. Smiley, de la que ya hablaré, a la que tuve como analista y pseudo Jefe de Equipo y que era el ejemplo perfecto del catalejo superviviente : no se enteraba de nada que fuera mínimamente complejo, pero sabía sonreír y coquetear con sus mejores artes, lo cual le permitía estar bien valorada (espero que esto no se confunda con machismo). Se las apañaba para ser una rémora y hacer suyos los conocimientos y las aportaciones de los demás. Mucha inteligencia emocional y poco de la otra. Al final dejó el trabajo porque en la Bahía le ofrecieron algo mejor que le permitiría desarrollar todo su potencial (frase cliché con tono irónico). Pero el tiempo que logró estar en la firma, le hace meritoria de un premio a la mejor catalejo del año (los famosos “Spyglass awards”). Trabajó conmigo y lo puedo afirmar con justicia a la vista de sus “deliverables”.

También conocí remeros con denominación de origen, que llevaban años así, siendo remeros, entre bambalinas ( este es otro símil bueno, el del teatro, los que están en escena y los que están entre bambalinas operando para que la función salga bien ), sacando su trocito de proyecto adelante, pero resultando invisibles para el resto del mundo. No tenían proyección ni visibilidad ni tampoco ambición para progresar profesionalmente, pero además es que no querían tenerlas. Al final, el “up or out” era una espada de Damocles que más pronto o más temprano les obligaba a abandonar la partida.

También conocí a no-ways. Recuerdo a uno con nombre de rey francés que era una caja de bombas : cuando hablaba con el senior se trastabillaba, sudaba y se confundía; era todo un maestro en pasar marrones a otros; era muy hábil echando la culpa a los demás de sus errores y no sé si hoy en día tendrá clara ya la diferencia entre el entorno de desarrollo y el de producción en el desarrollo de sistemas de información. Una tarde este chico se encontraba afanoso probando un programa que actualizaba la base de datos de artículos. ¿Y dónde se tienen los mejores datos de prueba, los registros más completos y sin incoherencias? Pues en producción, está claro. Y ahí estaba él, dale que te pego contra el maestro de artículos real. Alguien que pasaba cerca de él se dio cuenta del asunto y casi le corta las manos con un sable para que dejara de alterar la base de datos de producción. Al final hubo que tirar de backup y hacer una reconstrucción de transacciones del día en el maestro. Pero lo mejor de todo es que él salió ese día de la empresa convencido de que la culpa era de una chica que le había dicho cómo entrar en la base de datos (la chica le había advertido claramente que entrara en desarrollo y que por nada del mundo entrara en producción, estoy convencido de que fue así porque esta chica era una remera de fiar). En otra ocasión se le asignó programar un mantenimiento sencillito de esos de 4 horas de codificación y 2 de prueba. Cuando ya llevaba una semana codificando, y eso que partió de otro mantenimiento similar y sólo había que cambiar A por B (el recorta-y-pega de toda la vida que ahora llaman copy-paste), le quitamos el programa y se lo dimos a Mrs. R. que, en un par de horas (considerando que tuvo que empezar de nuevo), ya lo tenía perfecto para entrar en producción. Al final, según este chico, la culpa de tanto incurrido era de Mrs. R. que era la que había programado el mantenimiento del cual partió él para codificar su programa, que era muy lioso y estaba mal estructurado (cuando era un estándar de codificación ampliamente implantado). Y como esto, unas cuantas situaciones más que le describían como un auténtico no-way. No sé dónde estará ahora, pero espero que no haciendo SQL como administrador de base de datos. Igual se ha metido en política, que ahí se da bien lo de echar la culpa a los demás y pasar marrones y si metes la pata siempre casi nunca pasa nada.

A la larga sólo las estrellas alcanzan el cielo (con algunas excepciones de catalejos que también lo logran). No existen socios remeros (puros remeros nada catalejos), es un concepto absurdo. Alguien que no sabe evolucionar de remero a estrella aguanta como mucho unos 5 años en la firma. Aun evolucionando a estrella si no sabes situarte bien y ser una estrella solvente, más allá de los 8 años no estás.

Corolario : un consultor además de serlo tiene que parecerlo. (Ya sé que no he descubierto la pólvora, y que esto es de sentido común, pero no está de más recordarlo).

Os propongo un "juego" : en un auténtico ejercicio de sinceridad, tratad de posicionaros con un punto en la matriz. Haced luego lo mismo con la gente y compañeros que conocéis. Dad un paso más y tratad de ver la evolución que habéis seguido o han seguido los otros.

Nota : este modelo es aplicable a otros sectores profesionales. También es escalable y lleva el sello de “Borrador sujeto a cambios. Pendiente de revisión” y el de copyleft. De hecho se podría seguir abundando sobre él y desarrollar un modelo detallado de etología del consultor. Se admiten sugerencias.