viernes, 30 de mayo de 2008

19 - Cómo se evalúa a la gente : esfuerzo, resultados y potencial.

En la vida diaria o incluso en los trabajos habituales es normal premiar en función del esfuerzo. En consultoría no es así. En consultoría el esfuerzo sin resultados es igual o incluso peor que no esforzarse. Si no te esfuerzas, todavía queda la esperanza de que cuando comiences a hacerlo ofrezcas resultados. Pero si esforzándote no das resultados, ya no hay esperanza, y entonces te nominan.

El proceso de evaluación es un elemento fundamental en la carrera del consultor y aplicado concienzuda e implacablemente por las empresas consultoras ( muchas otras empresas también lo aplican, por supuesto ). Determina la carrera profesional, la categoría y el nivel salarial, y determina fundamentalmente la máxima de “up-or-out”. La evaluación es continua, al estilo de la filosofía “on-the-job-training” pero “on-the-job-evaluating”. Se te evalúa a diario de forma informal para recoger la información y los datos que se necesitan para la evaluación formal.

La evaluación formal, en mi época ( supongo que básicamente seguirá siendo así ), tenía lugar a través de dos procesos ( que ya comenté brevemente en el capítulo 5 de esta historia : “Carrera profesional” ) :

A.- El rating ( o perfomance appraisal ) : evaluación que se hace por persona y proyecto, a lo largo del mismo y siempre a final del mismo ( se recomendaba un rating cada 3-4 meses, para contar con al menos 2-3 al año para tener base suficiente para decidir las subidas salariales y las promociones del año así como para servir de base al “annual” ). El rating se realizaba con un formulario exhaustivo que abarcaba diversos apartados de la actuación del evaluado ( desde un análisis detallado de tu desempeño hasta aspectos personales pasando por valorar tu potencial y proyección de futuro ). Se valoraban cuantitativa y cualitativamente. El rating te lo leía tu superior inmediato y se discutía para exponer todos los puntos de vista entre evaluador y evaluado. Al final ambos tenían que firmarlo ( si bien conocí ocasiones donde el evaluado no lo firmó aduciendo por escrito los motivos. De hecho algunas entrevistas para ver el rating podían llegar a ser bastante tensas y los cuchillos flotaban en el ambiente ).

El formulario de un “rating” suele ser complejo por la multitud de apartados que incluye. También fue evolucionando con los años, tanto en el procedimiento para cumplimentarlo ( de manuscrito a plantilla en Word para acabar siendo enviado electrónicamente a una base de datos ), como en la estructura y contenido del mismo. Recuerdo los formularios en castellano que se empleaban todavía en el año 1992 bajo el sello de Arthur Andersen y Cía., S.R.C. Luego llegaron los formularios en inglés, ya bajo el sello de AC, con un enfoque algo distinto, tanto en cuanto a los apartados que contenía como en cuanto a cómo valorar cada uno de ellos. Finalmente, se renovaron, ya en el año 1996, para integrarlos en lo que por entonces se denominó el “Career Map”.

Sin entrar a detallar los apartados y la forma de cumplimentar un appraisal, se puede resumir diciendo que se evalúan tres tipos de aspectos :

1.-Conocimientos/Capacidad tanto técnica como funcionalmente : en relación con el proyecto que se evalúa, se valora el desempeño ( en cuanto a resultados ) y el potencial ( de cara a futuro, identificando áreas de mejora ) , se valora el grado de conocimientos adquirido, la capacidad para aplicar los mismos, la necesidad de mejorar aspectos concretos, etc...

2.-Cualidades profesionales : gestión del trabajo, planificación y administración de tareas, supervisión, tareas de promoción y venta, gestión de equipos y trabajo en equipo, resolución de problemas, relación con usuarios y miembros del equipo, capacidades de comunicación oral y escrita, etc.

3.-Cualidades personales : desde dotes de liderazgo, gestión de conflictos, habilidades negociadoras, iniciativa y proactividad ( ser proactivo es fundamental para un consultor ), creatividad, capacidad para trabajar bajo presión, fiabilidad hasta cuestiones que rayaban en lo más personal como imagen ( tu aspecto externo incluido ), integridad, franqueza y rectitud, madurez y confianza en sí mismo, entre otros.

Conforme los formularios iban cambiando, los conceptos se reagrupaban bajo nuevos apartados, como el famoso “entrepreneurial”, pero de fondo, conceptualmente, eran más o menos los mismos.

En cuanto a cómo se valoraba cada aspecto de los anteriores, en los primeros formularios se establecían cuatro segmentos ( necesita mejorar o “needs attention”, normal, superior a la media y sobresaliente ) pero posteriormente se paso a sólo tres ( below level, at level y above level ), aunque luego creo que volvieron a ser cuatro, aunque no lo recuerdo bien. En los últimos formularios que yo manejé, la cosa se complicaba un poco más, porque se valoraba cada aspecto en relación con el nivel que teóricamente le correspondía de acuerdo con la categoría profesional para indicar si se estaba por encima, al nivel o por debajo. Recuerdo el concepto “stewardship”, al que se le daba un significado específico dentro de AC ( recuerdo, “to build a stronger firm for tomorrow” ) y diferente del significado genuino del término en inglés.

B.- El annual review o evaluación anual : la realizabas con tu mentor una vez decidida tu promoción y tu subida salarial. Más que analizar tus resultados en un proyecto era una especie de agregado de tus ratings a lo largo del año para realizar una proyección de futuro a corto plazo de tu carrera profesional. En el annual se te indicaban las áreas a mejorar así como los puntos fuertes ( quiero matizar el enfoque siempre positivo que aportaban los americanos en estas cosas, nunca hablaban de puntos débiles sino de “áreas a mejorar” o “development goals” ). En definitiva, era como sentarse con tu mentor y ver cómo estaban las cosas y cómo mejorarlas de cara al futuro.

En ambos procesos ( "rating" y "annual" ) se identifican necesidades de formación o se recogen recomendaciones para próximas asignaciones a proyecto tanto en cuanto a tipos de proyecto como a tipo de funciones y responsabilidades a desarrollar ( gestión de un equipo, identificación de requerimientos de usuario, realizar la prueba integrada del sistema, colaborar en el desarrollo de una PCP, etc... ). Por todo esto y por más, el proceso de evaluación es una herramienta muy útil y necesaria en el desarrollo profesional de los empleados, además de un elemento motivador sin duda.

A la vista de todo lo anterior, podemos concluir para dar respuesta a la pregunta que plantea el título de esta entrada : cómo se evalúa al consultor. Los criterios de evaluación son claramente dos : resultados y potencial. Esto no es nada novedoso, en RR.HH. se viene aplicando desde hace mucho tiempo ( por ejemplo, el "Assesment Center").

Como ya dije, el esfuerzo prácticamente no aporta nada a tu evaluación, porque ése se te supone. Como caso extremo, si dos personas obtienen resultados similares pero uno se ha tenido que esforzar más que otro, el primero podría ser peor evaluado.

Todo este proceso de evaluación tan concienzudo y reglado era el mecanismo determinante de tu subida anual ( salarial y de categoría ). Esto se decidía en una reunión anual en la que participaban gerentes y socios por sectores. Era "el tiempo de las evaluaciones".

En las reuniones de este tipo a las que asistí siendo ya gerente, cada uno de nosotros llevaba una lista más o menos consensuada con tu superior inmediato ( normalmente un socio ) con todos los nombres de las personas que habían trabajado contigo ese año y con sus correspondientes valoraciones ( el “banding” ).

El Banding no era más que un numerito ( 1+, 1, 2, 3 y creo que hasta 4, de lo más bueno a lo menos buenos ) que, como resultado de los distintos “rating” que se te habían hecho, se te asignaba para resumir tus resultados y tu potencial, y que, decidía, si tocaba, tu promoción a otra categoría. Para la realización del banding final se aplicaba un sistema de cupos con porcentajes, de forma que había que priorizar menudamente quiénes entraban en cada cupo. Era parecido a lo que ocurría en algunas asignaturas en la universidad, cuando se aplicaba la normal de Gauss para establecer el aprobado y a veces resultaba que se aprobaba con 7,5. Era el momento de defender a tu gente y llevar argumentos aplastantes y sólidos de por qué promocionar a algunos de ellos, una mínima duda y alguno se te caía. A veces me recordaba a algunas sesiones en el Congreso de los Diputados, cuando la tensión se palpa en el ambiente.

Una de la pregunta típica que se hacía en relación con un evaluado era : "¿y ése qué ha hecho este año?" No se preguntaba si había trabajado mucho, si había dedicado muchas horas a su proyecto. Se preguntaba si había ofrecido resultados y si eran de acuerdo, por encima o por debajo de lo esperado.

Cuando el evaluado se jugaba la promoción ( es decir, subía de una categoría a otra, por ejemplo de Consultor a Senior o de Senior a Gerente ), era especialmente relevante evaluar también, además de los resultados, su potencial : "¿tú lo ves como Senior en tus proyectos el año que viene?". Pudiera ocurrir que un excelente Pitufo fuera un mal Senior, y, de hecho, ocurría. Además se ponía énfasis en el “tus”, ¿lo quieres para ti o no quieres perjudicarle pero sí deshacerte de él?

Con todo ello, además de decidir si subías de categoría, se decidía tu salario para el próximo año fiscal ( de septiembre a agosto, ya sabéis, los norteamericanos son así ). Los mejor valorados podían tener subidas por encima de 20 puntos sin problema. Los de la media entre 10 y 20 puntos. Los peor valorados, que necesitaban mejorar, igual no pasaban del 8-10% de subida ( ya me diréis, comparando con las subidas medias del mercado de trabajo en España ). Y ya los que tenían la etiqueta de “pending termination” solían tener subida 0, lo cual en sí mismo era muy significativo para indicar que ya podías ir actualizando tu CV, eso sí, sin prisa. Este mismo tipo de subidas ya las comentaba Raúl en su blog hace unos años. Eran los meses previos a las vacaciones de verano y la gente se ponía nerviosa. Tras el verano, todos íbamos al PF a ver cuál era nuestra subida salarial y de categoría. Entonces escuchabas comentarios ante los que te das cuenta que el contexto y las circunstancias son esenciales para entender una situación : "me han subido el 10%, ¡vaya mierda de subida!".

Si además el salto de categoría era de Pitufo a Senior, o de Senior a Gerente ( por no hablar de más arriba ), la subida ( como en el inicio de la categoría se igualaban los salarios ) podía ser de más del 50% ( algo implanteable en la mayoría de las empresas ).

5 comentarios:

tic616 dijo...

Yo me caí del guindo por decirlo de una forma suave cuando asistí a mi primera reunión de promoción en mi primer año de gerente. Desde entonces nada fue igual

Es cuando percibí de forma clara e inequívoca, como si fuera una patada en el estómago, que era "lo realmente importante" para promocionar.

Mi experiencia, que no fue única porque asistí a varias sesiones de promoción más, no tiene una visión tan aséptica. Si es cierto que nadie que fuese "malo" trabajando podía promocionar, pero sí que cuando había poca diferencia entre dos personas, y había que elegir a una (había campana de gauss pero sobre todo había cupos anuales), lo que primaba era el interés PARTICULAR del socio de turno que le interesaba tener contento a "fulanito" porque era muy importante en su proyecto, de forma que el otro interesado, pudiendo ser algo "mejor", se quedaba sin promoción.

Donde mejor se visualizaba el proceso era en la subasta inversa que había. Se proyectaba un excel con todos los promocionables y sus ratings anuales. Se repasaba persona por persona y cada "mentor" proponía una nota global (Yuki, mentor es una figura que creo que no has mencionado aún). Al final había muchas más 1+ de los que por cupo era posible y entonces era cuando se entraba en el cuerpo a cuerpo entre los socios o Senior Managers afectados. Ganaba el más fuerte e incluso había cesiones tácticas para aparentemente jugar fuerte con uno, ceder, para que luego en el que realmente interesaba exigir al otro que cediese. Incluso alianzas entre socios y Senior Managers para apoyarse mutuamente. Toda una lección magistral de como negociar y manipular.
Era muy importante la función, no formalizada, de un socio de los más gordos que podía llegar a intervenir en caso de bloqueo

Aún recuerdo los rebotes con los que salía después de estas sesiones, pero de todas formas, bien pensado, es el método menos malo que puede haber. Asumiendo que siempre habrá intereses particulares para promocionar a determinados individuos, este método es totalmente transparente y había que argumentar.
Comparadlo con el método, más habitual, donde esas decisiones las toman una o dos personas, sin debate público y basado en información "confidencial". Al menos con este la información era pública y el método transparente. Eso sí, todos quedábamos retratados.

Moraleja, también en consultoría, "búscate un buen padrino interno" y que te arrastre en su éxito. Pero no te equivoques y te metas en el clan de un "perdedor" porque no le harán caso cuando tenga que batallar por ti en estas reuniones

Yuki dijo...

tic616:

Acertado comentario el tuyo. Efectivamente, estoy totalmente de acuerdo contigo en que el método, con sus defectos, era el más transparente. Todo el mundo ponía las cartas sobre la mesa ( al menos las que se jugaban en esa reunión, otra cosa es que alguno ya entraran en la sala con alguna carta jugada ).

Yo asistí a sólo dos reuniones de este tipo ( cuando me hicieron M3 escapé de la consultoría, pero eso será otro capítulo ), por lo que mi experiencia tampoco es mucha, teniendo en cuenta por tanto que yo no era “perro viejo” en esas lides. Pero, como tú dices, yo también me caí del guindo de alguna forma. Como yo lo recuerdo, nosotros íbamos a la reunión con una lista de nuestra pirámide de personas ( la que componían los proyectos que eran responsabilidad de nuestro socio o de nuestro Experienced Manager ), proponiendo las evaluaciones de cada uno de cara a la promoción ( los 1+, los 1, los 2, los 3 y los 4 ), y esa lista, al menos hasta donde mi experiencia ( que quizá pecara de ingenuidad en aquellos tiempos ) recuerda, la elaborábamos atendiendo a criterios bastante objetivos, sin ningún tipo de “apaño” o “amiguismo”. Es decir, la gente que iba propuesta para promocionar era la que se consideraba que más justamente debía ascender.

Otra cosa es cuando había muchos 1+ y el sistema de cupos requería recortes, como tú expones. Entonces sí que se producía un mercadeo agresivo donde cada gerente defendía, a veces a muerte, a su gente. Ahí era donde yo me refiero que tenías que aportar argumentos, no sólidos, sino aplastantes y que el menor titubeo te suponía que se te caía una persona de la lista. Y ahí era donde, al estar discutiendo comparativamente sobre gente “muy buena” los argumentos ya eran matices, precisiones y también, a veces, cuestiones que rozaban lo personal. Ahí es donde todo parecía una sesión del Parlamento de las bravas.

Lo amargamente gracioso en estas reuniones, es cuando a los gerentes de primeros años ( M1, M2 y M3 ) nos decían que abandonáramos la sala porque ahora tocaba evaluarnos a nosotros. Salíamos sabiendo y recreando lo que iba a ocurrir a continuación, y nos imaginábamos cómo nos podrían “despellejar” con argumentos contundentes como los que acabábamos de oír. Pero ése era el sistema, y funcionaba, en mi opinión, bastante bien.

En cuanto a lo del “padrino”, por supuesto, pero como todo en esta vida. No es que un padrino te promocionara aunque fueras un zote, eso no ocurría, porque a la larga eso era una bomba que le llegaría a explotar en la cara al “padrino” cuando todo el mundo sabía quién era padrino de quién. Así que nadie iba a asumir esos riesgos, por muy amigo tuyo que fuera. Pero sí que siempre era bueno que quien tirara de ti fuera a su vez alguien con peso y reconocimiento. Ya lo comenté en el capítulo 13 : "si yo subo, tú subes ( pero sólo si me ayudas a subir haciendo bien tu trabajo )".

Pero, cuando hablas de “amiguismo” e “intereses particulares” o cuando dices “Es cuando percibí de forma clara e inequívoca, como si fuera una patada en el estómago, que era "lo realmente importante" para promocionar”, yo, bajo mi experiencia y siempre desde cómo lo recuerdo ( ya sabes que los recuerdos a veces tienen vida propia y sufren pequeñas mutaciones ), no lo viví así, o, al menos, no tan así. Lo cual no quiere decir que no existiera, de hecho existía, y así tú lo cuentas desde tu experiencia. Pero yo o no lo viví o no me enteré de que ocurriera o, simplemente, no lo recuerdo.

Sobre lo de mentor, es un concepto que he mencionado en el capítulo 16 ( al final ) pero muy brevemente y también en este mismo capítulo cuando hablo del “annual”. No obstante, sería un término a incluir en un Glosario III que tengo previsto.

Muchas gracias por tu excelente comentario.

tic616 dijo...

Había olvidado lo de abandonar la sala porque nos tocaba a nosotros, ciertamente que era estresante.

De mi comentario no quiero que se interprete que en ACN se promocionaba por amiguismo, nada más lejos de mi intención y de la realidad. Lo que quería decir es que, lo de trabajar bien era algo que se daba por supuesto y que a la hora de la verdad lo que contaba, no era el amiguismo sino que estuvieras en un "clan" ganador, donde siempre era más fácil (a este respecto más que de padrino me parece más acertado hablar de clan ya que aunque siempre había una cabeza visible, el grupo bajo esa cabeza actuaba de forma coordinada)

Al fin y al cabo el nivel de los profesionales en ACN está (o al menos estaba) por encima de la media, era difícil que hubiese alguien "malo" (preciso que "malo" según los parámetros de ACN), por lo que casi siempre la balanza se acababa inclinando por el que estuviese montado en el caballo ganador.

Bueno, quedo a la espera del próximo. Me estás haciendo volver unos años atrás, para lo bueno y para lo malo.

Un saludo

RafaG dijo...

Llego tarde, pero no puedo dejar de compartir con tic616 la caída de guindo que supone asistir a la primera reunión.
En particular, como la estrategia que preparaba tu socio y tu defendías como gerente caba lugar a situaciones curiosas.
Nosotros queríamos promocionar a dos personas. Como sabíamos que no nos darían todo, propusimos a 3, teniendo claro quién caería en el intento.
Por estas cosas de las reuniones multitudinarias, en el momento de presentar al tercer candidato (por méritos, 2º por orden alfabético), hubo cierto jaleillo en la sala y nuestra propuesta se aprobó sin comentarios. De esta forma, una persona destinada a no promocionar, pasó a senior. Y esto hizo que el segundo (pero tercero por orden alfabético) fuera el que pagara el plato de no dar todo lo que quieren desde ese proyecto.
Desde ese día la objetividad de las promociones perdió mucha validez para mi.

JP dijo...

Post que me guardo para leer más despacio, y varias veces, sencillamente magnífico y me viene muy bien.

Saludos,

JP
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