40 - El último mohicano.

El sueño que un día tuvieron dos empresas para iniciar un negocio en la era puntocom se venía abajo inexorablemente. Ni dos años había durado la aventura y la desventura. Me iba quedando solo, los últimos empleados de JIT desfilaban en su camino hacia el INEM o hacia otra empresa donde habían encontrado trabajo. Salían por la puerta con el finiquito en la mano y ya nunca más los volvería a ver.

¿Haber perseverado en el negocio manteniendo la inversión un tiempo más hubiera modificado el escenario y poco a poco el negocio hubiera ido entonándose y acercándose a lo que una vez el “business plan” predijo? Nunca se sabrá. Pero sí conviene recordar unas conclusiones a las que Mr. Bombo llegó un día, poco antes de abandonar JIT. En esos coloquios que manteníamos los empleados que aún quedábamos, por puro aburrimiento de no tener nada que hacer, Mr. Bombo comentó que el modelo de negocio era inviable, que estaba mal diseñado, que con los costes en que se incurría nunca, repito lo que dijo, nunca se llegaría a alcanzar el punto de equilibrio. O lo que es lo mismo, era un negocio fallido desde su concepción. Según él, que para eso se le suponía ser uno de los sabios gurús que había participado en el diseño del negocio, los costes variables siempre serían insuperables con las ventas (además estaban los fijos, claro) y argumentó con varias explicaciones que no acierto a recordar. La cuestión era que, según él, era un negocio abocado al fracaso desde su planteamiento inicial. No sé si llevaba razón en esto o si había algún componente de despecho en todo su análisis. Me cuesta trabajo pensar que se hubiera planteado y diseñado un negocio con una tara congénita. Hubo demasiadas cabezas pensando en ese modelo de negocio como para que nadie se diera cuenta de algo que luego resultaba tan evidente, al menos a la luz del análisis de Mr. Bombo. Ahora bien, si estaba en lo cierto y el modelo era inviable a efectos de ganar pasta, no me queda más que decir : “¡¡¡Menuda cagada!!!” Nunca sabré cuál es la solución, no dispuse nunca de los datos que Mr. Bombo manejaba para analizar si era o no una cagada la idea de JIT.

En esas últimas semanas en JIT, yo continué mi labor de desconectar al muerto de la máquina que le mantenía con vida de forma artificial, pero sin actividad cerebral alguna, clínicamente muerto.

Una de esas desconexiones era dar de baja un contrato de telefonía móvil con un operador actualmente desaparecido del mercado (tras compras, fusiones y redenominaciones del negocio). Fue todo un reto, una prueba difícil lograr dar de baja el contrato. Se supone que una empresa ha de tratar de evitar las bajas de los clientes, y esta labor este operador la cumplía a la perfección, haciendo casi imposible darse de baja. Supongo que ya hay mucha gente que ha tenido una experiencia de este tipo, de enfrentarse al pesado monstruo de ineficiencia e ineficacia que es el servicio de atención al cliente de ciertos operadores de telefonía alternativos a "la gran madre de la telefonía", esos nuevos operadores que han conseguido que bajen las tarifas pero que aún han de mejorar mucho, muchísimo, su nivel de calidad en la atención al cliente y en sus procesos administrativos de facturación, altas y bajas (no quiero decir con esto que "la gran mamá" sea un ejemplo de excelencia en este sentido, claro). La cuestión es que a este operador le daba igual que el director general que había firmado la contratación del servicio (Mr. Onelaw) ya no estuviera en la empresa y que actualmente existiera un apoderado (Mr. Wolf) que era responsable de cerrar JIT y que pudiéramos aportar los documentos legales que lo respaldaban. Este operador exigía como requisito indispensable que Mr. Onelaw personalmente solicitara la baja. Daba igual si les contabas que este señor ya no pertenecía a la empresa y que no tenía ningún sentido que alguien ajeno a JIT solicitara una baja, que esto era una empresa y no una persona física. Daba igual. Llegué incluso a plantearles el caso de que este señor se hubiera muerto. Me contestaron que, en tal caso, me solicitarían el certificado de defunción. Tras repetidos intentos de derribar ese muro de incompetencia la contrapartida por nuestra parte fue decir que o nos daban de baja o en cualquier caso el negocio se cerraba y por tanto se dejaba de pagar a todos los proveedores. No sé cómo pero finalmente accedieron y nos dieron de baja. Sin duda se debió a mi don de gentes y a mi inteligencia emocional, je, je....

Hablando de proveedores, no quiero dejar de hacer una reflexión sobre uno de ellos. Porque una cosa es que el servicio de facturación y cuestiones administrativas sea un desastre y otra es que el nivel de servicio ofrecido en cuanto a las prestaciones y agilidad operativa del mismo también lo sea. Y me explico. JIT tenía un “call center” como ya comenté. Disponíamos de varios números de valor añadido (creo que los llaman así, números que en la muy implantada situación de tarifa plana en las llamadas a fijo, en mi opinión, dejan de tener sentido puesto que si antes eran más baratos, ahora suponen un coste frente a una llamada a fijo que es gratuita) tipo 902 que conectaban con una serie de números fijos que recibían las llamadas entrantes. Sin intención de entrar en detalles, en al menos un par de ocasiones, que yo recuerde, tuvimos necesidad de cambiar la configuración de dicho “call center”, bien por cambio organizativo del “call center”, lo que suponía a su vez una reasignación de los números 902 a distintos números fijos o bien por cambio de la ubicación física del mismo. Pues bien, nuestro proveedor para estos servicios, que no era otro que "la gran madre" (por aquello de más vale malo conocido), la “cagó” en todas estas ocasiones de cambio. Nuestro gestor personal de pymes demostró una total falta de solvencia y una brillante ineficacia en la gestión de estos cambios. Daba igual los correos electrónicos y las conversaciones por teléfono mediante los cuales habíamos acordado las circunstancias de cada cambio, los detalles del mismo y, lo más importante, la sincronización de dichos cambios entre todas las instalaciones involucradas. Daba igual, al final "la gran madre" efectuaba los cambios cuando y como le venía en gana, haciendo gala de una nefasta atención al cliente, una completa ineptitud para entender las necesidades de nuestra empresa y, sobre todo, una soberbia insultante a la hora de asumir responsabilidades por dichas “cagadas”. El resultado : desconectaban el “call center” de las líneas antiguas pero no lo conectaban en las líneas nuevas hasta doce horas después, dejándonos sin servicio en hora punta todo ese tiempo, y, como respuesta, aquí-no-pasa-nada-en-breve-se-lo-arreglamos-y-ante-todo-mucha-calma, por dar un ejemplo. En los dos o tres cambios cruciales de este tipo el resultado fue el mismo : un desastre. Así que puedo decir que la "gran madre" fue el peor proveedor que tuve en JIT, lo que no quiere decir que si hubiera tenido a sus competidores la cosa hubiera ido mejor. Sinceramente, en el país de los ciegos el tuerto es el rey, y así lo preferí y, por tanto, los elementos clave de nuestras comunicaciones los teníamos contratados con este proveedor y trabajábamos con otros para aspectos secundarios como el enlace a móvil en la centralita (que ya comenté antes). A nivel personal, en mi ámbito doméstico, también he sufrido en mis carnes la ineficacia y la soberbia de este proveedor (quedar con el técnico para instalarme una línea un día a una franja horaria concreta y no aparecer en todo el día, ni avisar la ausencia, y cuando llamo al 1004 para averiguar la razón tener como respuesta : “pues si no ha ido, será que no ha podido ir, no pasa nada, señor, ya acudirá otro día”, de una amable señorita incapaz de entender que yo había pedido (y perdido) la mañana libre en mi trabajo para abrirle la puerta al ansiado técnico. A ella le daba igual mi situación, ella podía seguir haciendo sudokus mientras atendía a los clientes, total, tampoco necesitaba mucha creatividad para elaborar las respuestas).

Y para no alargarme ya más, en las últimas semanas que quedaban de vida asistida a JIT nos dedicamos a cerrar ya todo : un día vinieron y se llevaron todo el mobiliario de oficina salvo mi mesa y mi silla; otro día nos trajeron las máquinas host que teníamos en “housing” y las apilamos adecuadamente en un trastero que teníamos disponible en espera de que alguien nos las comprara a un precio decente; otro día fueron llegando todos los elementos de infraestructura de sistemas en los distintos almacenes y los fuimos acumulando en dicho trastero; otro día se cancelaron las líneas telefónicas y ya sólo disponía de las de móvil; otro día se llevaron la fotocopiadora, las impresoras; ....

Poco a poco la oficina se convirtió en un desolador espacio diáfano con restos de material de oficina, papelería y una cafetera olvidada en la sala de comedor. Yo era ya el único que entraba por esa puerta todos los días a excepción de contadas visitas de Mr. Wolf o de su lugarteniente.

Recuerdo que en estas últimas semanas el director financiero de una de las empresas inversoras de JIT me convocó en su despacho porque quería entrevistarme y plantearme un tema. Intrigado acudí puntual y diligentemente. La entrevista funcionó con afinidad y entendimiento. Este señor era un ex consultor que había estado donde yo había estado y ello nos permitió comunicarnos con complicidad y mucha franqueza. Claramente me vino a decir (tras pedirme estricta confidencialidad sobre ello) que estaban muy descontentos con el actual director de sistemas, una persona, en sus palabras, con bajo perfil, carencias formativas básicas y falta de capacidad para afrontar los futuros retos tecnológicos a los que se enfrentaba la empresa. Me explicó también que estaban buscando una persona para cubrir su posición, si bien, para no hacer mucho ruido, su idea era contratarlo bajo el mando del actual director de sistemas para, en pocos meses, provocar una situación de cambio donde se despidiera al actual y se promocionara al nuevo (era la segunda vez en pocos meses que me proponían algo así). A continuación me comentó que yo era uno de los candidatos posibles, pues conocían mi trayectoria y mi trabajo, si bien tenían a otros en la cartera de selección de personal. También me dijo que la situación salarial que podía ofrecerme, incluso ya siendo director de sistemas en esa empresa, sería inferior a la que tenía en JIT, dado que, en su opinión, los directivos de JIT habían estado excesivamente bien remunerados y eso era una situación que no encajaba en su empresa. Quedamos en hablar en otra ocasión en la que yo le daría una respuesta de si estaba dispuesto a seguir adelante como candidato en el proceso. Días después le comuniqué que no estaba dispuesto (no me resultaba interesante, no me apetecía, necesitaba un cambio de mayor calado y ése no era el adecuado). Es posible que si hubiera aceptado, tampoco hubiera sido el elegido para el puesto. Pero eso es algo que ya no se podrá averiguar.

Un día finalmente me comunicaron la fecha final de cierre, la que iba a figurar en mi finiquito. Para “celebrarlo”, Mr. Wolf me invitó a comer a modo de despedida y en dicho encuentro descubrí a una persona bastante más cercana que la que proyectaba en su trabajo diario. Mr. Wolf, sin su uniforme de liquidador, era alguien divertido, ingenioso y amable. Hablamos sobre mi futuro, mis planes, mi valoración de la experiencia en JIT, su escepticismo inicial sobre el éxito anunciado de JIT tal cual se había demostrado finalmente, su visión del área de sistemas de su empresa (le tiré de la lengua para valorar la oferta que me había hecho el director financiero) y del actual director de sistemas (que resultó ser muy franca y sincera mostrándome un escenario muy mejorable en muchos aspectos). Pagó la cuenta y nos despedimos. Ya no volví a verlo nunca más.

Un 31 de mayo de 2002 entré por última vez en la oficina, ese desierto enmoquetado que rezumaba todavía el olor de las ilusiones perdidas, de los esfuerzos infructuosos y de los cadáveres que habían quedado en el camino (esto me ha quedado muy poético, cursi que dirán otros). Recogí mis cosas y avancé hacia la puerta. Abrí el cuadro eléctrico y apagué todas las luces. Miré hacia atrás y me despedí con la mirada de ese entorno ahora vacío en el que había trabajado los últimos casi dos años. JIT había muerto sin una miserable nota necrológica que la evocara (las empresas no convocan ruedas de prensa para comunicar fracasos). Yo era el último (mohicano), el que cerraba la puerta al salir.

Seguidamente, esa mañana primaveral, con mucho sol y muchos pajaritos cantando en los árboles, me dirigí a las oficinas de uno de los inversores para hacer constar mi baja en JIT. Una vez más se repetía la escena de aquel 24 de octubre de 2000 en AC : devolvía el portátil, el móvil, el coche de empresa, la VISA oro de empresa, la tarjeta SOLRED y la plaza de garaje, que ya quedaba disponible. Una vez más me quedaba ejecutivamente desnudo y abandonaba el entorno laboral. Un amigo me esperaba a la puerta (ya no tenía coche y el mío anterior lo había vendido al disponer del de empresa) para llevarme a mi casa. Ya era un parado.

Varios días después, el 3 de junio, regresé a esas mismas oficinas a recoger mi finiquito, que ya estaba preparado. Junto a él un suculento talón en agradecimiento por mis servicios, talón que directamente ingresé en mi cuenta y que le alegró el día al director de la sucursal.

Al día siguiente iría a darme de alta en el INEM. De ahí en adelante ya es otra historia.

(Epílogo pendiente para el final de la historia)

38 - Crónica de una muerte anunciada.

Corría el año 2001 y JIT intentaba hacer realidad esa andadura que el “Business Plan” prometía tan exitosa. Ya operábamos en la capital con tres almacenes de reparto, pero los teléfonos y la página web bostezaban a la espera de nuevos pedidos. Uno de los comportamientos más habituales esos días era preguntar al inicio de la jornada casi como un mantra : “¿Cuántos?”. Esta pregunta, que realizaban muchos de los empleados de JIT, se refería al número total de pedidos que habían entrado el día anterior. Pero la respuesta de cada día dibujaba una media muy por debajo de los previstos. “Es cuestión de tiempo, hay que esperar a que la publicidad tenga efecto”, afirmaba casi consolándose Mrs. Candy. Pero los inversores y los consejeros comenzaban a ponerse nerviosos. No estaban dispuestos a que su dinero invertido les rindiera tan poco, esto es, no les rindiera nada, sino que tuvieran pérdidas.

Yo, por mi parte, vivía esa mi vida nueva. Tras el arranque inicial, esos meses entrábamos en un estado estacionario donde el día a día consistía en asegurarse de que todo el área de Sistemas funcionaba adecuadamente a la vez que avanzar en el perfeccionamiento del modelo y de la función de este departamento : el ya comentado Plan de Sistemas, las normativas y procedimientos, la renovación de proveedores, etc... Mi horario de trabajo era “reducido” si lo comparamos con el que un par de años atrás tenía : ahora echaba unas 9-10 horas al día, convenientemente repartidas por mí mismo. Es decir, entraba a una hora cómoda (hay que evitar el atasco, teniendo en cuenta además que tardaba diez minutos en llegar desde mi casa), la hora de la comida me permitía regresar a casa y, lo confieso, algunos días echarme una pequeña siesta, luego regresaba a la jornada de tarde unas cuatro horas más. Reuniones, comités, visitas, análisis, revisión de entornos, resolución de incidencias, elaboración de documentos, perfeccionamiento de mis “Excel mutantes” particulares para el seguimiento del día a día, etc. El día a día era bonito, interesante, intenso; pero el futuro comenzaba a ser incierto.

Mientras tanto se analizaba la expansión geográfica prevista : Barcelona. Aunque al principio los inversores llegaron a cuestionar dar este paso, a la vista de los resultados que se iban obteniendo, se les llegó a convencer con el argumento de que había que probar el modelo de negocio en todas sus dimensiones, lo que incluía la operatividad en otros escenarios geográficos. Así que finalmente se decidió abrir en la nueva ciudad. Eso supuso algunos viajes a Barcelona para supervisar la infraestructura operativa de los almacenes, asegurar que las aplicaciones funcionarían correctamente, ampliar la campaña publicitaria a dicha ciudad y llenar los almacenes. Y Barcelona abrió dando resultados similares a los de Madrid.

Pero casi al mismo tiempo se cerró un almacén en Madrid. Nos expandíamos y al mismo tiempo reducíamos infraestructura.

Teníamos clientes, teníamos pedidos, realizábamos entregas de acuerdo con lo prometido. Pero no eran suficientes. Los teléfonos sonaban muy poco. La web enviaba pocos pedidos al almacén. Los repartidores se cruzaban de brazos la mayor parte del día. El pesimismo poco a poco comenzó a ser un compañero más de trabajo en la oficina. Mr. Onelaw y Mrs. Candy comenzaban tímidamente a ponerse nerviosos. El temido "punto de equilibrio" ("breakeven point") quedaba todavía muy lejos. Se revisaron los planes de medios, las inversiones publicitarias, el enfoque publicitario, los costes. Se prepararon nuevos catálogos, con nuevos productos, con nuevas campañas publicitarias. Se aprobaron nuevos gastos, más gastos. Y la cuenta de resultados se resentía cada vez más.

Poco a poco surgieron nuevas iniciativas de diversificación del negocio para aumentar los ingresos y amortizar las inversiones : alianzas y acuerdos con otras empresas buscando sinergias en la red de transporte, en la presencia web en portales y grandes corporaciones de la web, incluyendo JIT como tienda on-line en otros agregadores de tiendas, etc.... En esas iniciativas era necesario realizar un aporte de ideas y se realizó un "brainstorming" entre todos los empleados. No obstante, muchas de dichas ideas fueron desestimadas, sin ni siquiera ser consideradas. El triunvirato, embebido de vanidad y ciego de poder, se alzaba con la exclusividad de los conocimientos del negocio. Esta era una de las características diferenciales que encontré en JIT y que no existían en AC : no se permitían equipos multidisciplinares con aportaciones interdepartamentales de ideas y opiniones. Si yo era de Sistemas, sólo podía saber y opinar de sistemas y de nada servían mis diez años de experiencia en el sector de la distribución comercial y mi conocimientos de dichas áreas de negocio. ¿Qué iba a saber un ex-consultor de logística, de operaciones, de diseño web, de requerimientos del consumidor final, de niveles de servicio, etc...?

(Esa división estanca en departamentos es una lacra que aún persiste en muchas empresas y una de las causas de pérdida de productividad y eficacia, la orientación a funciones y no a procesos de los organigramas, la gestión y la cultura corporativa de las mismas. Concebir a la empresa como un agregado de nichos de poder estancos donde no se permite la aportación y la interacción entre empleados de distintos departamentos y donde incluso se libran guerras de poder con estrategias insidiosas, zancadillas y obstáculos).

Pero las cifras no cuadraban. Al mismo tiempo veíamos cómo la crisis de las puntocom hacía estragos. El caso más célebre que recuerdo era Ecuality que ya a finales del 2000 había suspendido pagos. La burbuja tecnológica había explotado y las acciones de Terra estaban a punto de desplomarse desde lo alto del rascacielos de humo sobre las que se posaban en la Bolsa ( futuro R.I.P.) para morir en esa caída y desaparecer del mercado bursátil.

Había transcurrido 2001 en una enconada batalla por dar salida a JIT, pero los resultados no eran buenos. Un año intenso intentando un imposible.

A finales de 2001 uno de los hitos interesantes en JIT fue la adaptación al Euro. La Navidad de ese año lanzamos los procesos previstos que realizaba la adaptación de los sistemas y la conversión de las bases de datos (básicamente dividir por 166,386 con redondeo a dos decimales en los campos de importe y precio, permitidme que lo simplifique tanto). No fue algo difícil ni complicado, como se puede imaginar, así que el 1 de enero de 2002 ya trabajábamos en euros.

La verdad es que no recuerdo muy bien la cronología de los hechos que fueron sucediendo a partir de este momento, ya iniciado el 2002. Los voy a relatar de forma algo confusa, mezclando unos y otros, anteponiendo en el tiempo unos que en realidad pudieron ocurrir posteriormente. No lo recuerdo en detalle, la verdad : son los mecanismos de higiene mental del cerebro, supongo.

En una lucha desesperada por encontrar una salida se iniciaron contactos para ser absorbidos por un enormísimo ente corporativo de este país. Tras firmar un Acuerdo de Confidencialidad y una carta de intenciones para la adquisición total o parcial del negocio de JIT se inició una “Due diligence”. En ella cada uno de los directores colaboramos aportando al documento general que informaba sobre qué era JIT, de qué constaba, cómo funcionaba, cuáles eran sus cifras, su contabilidad, su inventario, su infraestructura, su estructura. En aquellos momentos ésa era la única luz de esperanza que teníamos. Ser absorbidos, si bien en este tipo de procesos siempre sobran empleados, siempre ruedan más cabezas, de lo que éramos conscientes. Se puso ilusión y esfuerzo en elaborar ese documento. Se pusieron esperanzas en esa posible solución para JIT.

Pero ese intento de ser comprados por algún temerario fracasó y las negociaciones no llegaron mucho más allá de un acuerdo previo de colaboración. Había que tomar una decisión. Los consejeros aconsejaban, los inversores colmaban su paciencia a base de frustrar todas sus expectativas.

Una tarde tras una reunión del Consejo, vimos que Mr. Onelaw, que había entrado a la reunión, no salía. Salieron todos, Mr. Vito, los consejeros, la secretaria del Consejo, Mrs. Candy, Mr. Bombo. Pero Mr. Onelaw no. Había salido un rato antes, abandonando la reunión, abandonando la oficina, mientras los demás trabajábamos. Las caras de Mrs. Candy y Mr. Bombo lo decían todo : Mr. Onelaw había sido despedido fulminantemente y Mr. Bombo asumía el puesto de director general en funciones.

Pocas semanas tardó Mrs. Candy en desfilar igualmente por la pasarela del despido. Igual que su jefe, abandonó la oficina casi sin despedirse (me la imagino recordando las felicitaciones que Mr. Vito le realizó unos meses antes elogiando su excelente trabajo y la magnífica campaña de medios que había dirigido y puesto en marcha). Ya iban rodando las primeras cabezas. Sintiéndolo mucho muchos pensábamos que ésas eran las cabezas que tenían que rodar y además en ese orden. Al mismo tiempo concebíamos que certera posibilidad de que las nuestras fueran las siguientes.

Así se inició un proceso irreversible. Sin posibilidades de éxito de ser absorbidos, sin viabilidad para ese "Business Plan" que nos mintió tanto, sin esperanza. Los consejeros y los inversores no tenían intenciones de cubrir la posición que Mrs. Candy había dejado vacante. No tenían intención de continuar con todo esto. Tenían un moribundo y prolongarle la vida era un acto puro de yatrogenia, de encarnizamiento terapéutico. Había que aplicarle cuidados paliativos y proceder a su eutanasia.

No lo recuerdo, pero supongo que en algún momento (probablemente sobre febrero o marzo de 2002) los consejeros tomaron la gran decisión de cerrar el negocio. En algún momento, por tanto, se paralizó la actividad de JIT, se detuve el mecanismo de captación de esos pedidos que nunca llegaban en número suficiente. A partir de ese día acudíamos a nuestros puestos de trabajo para no hacer mucho más que divagar sobre nuestro futuro. Fueron momentos de incertidumbre, de duda, de reuniones casi conspiratorias sobre cómo iban las cosas. Mr. Bombo solía reunirnos a todos los que quedábamos y nos arengaba de alguna forma, nos animaba, o se dedicaba a hacer chistecitos estúpidos con los que intentaba resaltar su lado humano. Recuerdo algunos enfrentamientos personales con él, pero no voy a mencionarlos aquí, son demasiado desagradables.

No sé si algunos de los que leéis estas líneas habéis estado en una situación similar. Acudiendo al puesto de trabajo para no hacer nada, simplemente a la espera de que te digan algo, de que te despidan. Es una situación desagradable. No puedes hacer nada, aportar nada.

El tiempo pasaba. Un día Mr. Bombo, que ahora era el "boss", pidió a todos los empleados de JIT que elaborara su currículum vitae para disponer de todos ellos y procurar buscar salidas opcionales en la estructura de las empresas de los inversores de JIT. De esta forma se encontró una alternativa a no más de diez empleados de JIT, que acabaron integrados en las macroplantillas de dichas empresas. Otros directamente se buscaron trabajo por su cuenta y se despidieron. JIT agonizaba. No obstante, las nóminas se pagaban puntual y correctamente. Seguíamos conduciendo nuestro automóviles de empresa y recibiendo los beneficios fuera de nómina que teníamos asignados.

Yo, por mi parte, también inicié la ronda de “networking” habitual para realizar la prospección adecuada del mercado y comenzar a buscarme un hueco sucesorio en el mismo. Recibí varias ofertas. Todas ellas peor remuneradas que la que tenía en JIT (lo cual era lógico considerando que mi situación en JIT era un tanto privilegiada) y todas ellas suponiendo un incremento en la dedicación en horas de trabajo. Un paso atrás sin duda en mi huida planificada de la “jaula de oro”. Una de ellas me resultó interesante y atrayente, hasta el punto de valorar seriamente marcharme de JIT : me proponían ser Jefe de Desarrollo del departamento de Sistemas de un operador logístico conocido con vistas a sustituir al director de Sistemas que tenían en ese momento y para el que no veían un futuro prometedor (era la segunda vez que me proponían algo así y supongo que es algo muy habitual, entrar desde abajo del organigrama bajo un jefe que tiene los días contados y al que el que te contrata, que es el jefe de tu jefe, tiene previsto que sustituyas a medio plazo). Eso sí, el sueldo se reducía un tercio en el fijo y un 80% en el variable. Pero aún así era una posibilidad interesante que tuve muy en cuenta.

Estaba tranquilo, porque había echado un ojo al mercado y sabía que tenía posibilidades de encontrar un trabajo con relativa facilidad, aunque tuviera que renunciar a mis condiciones en JIT. Así que decidí esperar a ver qué me deparaba el futuro en JIT, ver hasta dónde se estiraba la cuerda. Si finalmente nos compraban, la posibilidad de integrarme en la plantilla del comprador era una opción igualmente interesante. Y, por encima de todo, tenía firmado por contrato un blindaje en caso de despido que me garantizaba el sueldo de un año. Así que decidí esperar.

JIT era ya un cadáver y había que liquidar el negocio. Hablamos más o menos de abril de 2002. Un día llegó Mr. Wolf. Tocó el timbre y le abrimos la puerta de JIT.