viernes, 30 de mayo de 2008

19 - Cómo se evalúa a la gente : esfuerzo, resultados y potencial.

En la vida diaria o incluso en los trabajos habituales es normal premiar en función del esfuerzo. En consultoría no es así. En consultoría el esfuerzo sin resultados es igual o incluso peor que no esforzarse. Si no te esfuerzas, todavía queda la esperanza de que cuando comiences a hacerlo ofrezcas resultados. Pero si esforzándote no das resultados, ya no hay esperanza, y entonces te nominan.

El proceso de evaluación es un elemento fundamental en la carrera del consultor y aplicado concienzuda e implacablemente por las empresas consultoras ( muchas otras empresas también lo aplican, por supuesto ). Determina la carrera profesional, la categoría y el nivel salarial, y determina fundamentalmente la máxima de “up-or-out”. La evaluación es continua, al estilo de la filosofía “on-the-job-training” pero “on-the-job-evaluating”. Se te evalúa a diario de forma informal para recoger la información y los datos que se necesitan para la evaluación formal.

La evaluación formal, en mi época ( supongo que básicamente seguirá siendo así ), tenía lugar a través de dos procesos ( que ya comenté brevemente en el capítulo 5 de esta historia : “Carrera profesional” ) :

A.- El rating ( o perfomance appraisal ) : evaluación que se hace por persona y proyecto, a lo largo del mismo y siempre a final del mismo ( se recomendaba un rating cada 3-4 meses, para contar con al menos 2-3 al año para tener base suficiente para decidir las subidas salariales y las promociones del año así como para servir de base al “annual” ). El rating se realizaba con un formulario exhaustivo que abarcaba diversos apartados de la actuación del evaluado ( desde un análisis detallado de tu desempeño hasta aspectos personales pasando por valorar tu potencial y proyección de futuro ). Se valoraban cuantitativa y cualitativamente. El rating te lo leía tu superior inmediato y se discutía para exponer todos los puntos de vista entre evaluador y evaluado. Al final ambos tenían que firmarlo ( si bien conocí ocasiones donde el evaluado no lo firmó aduciendo por escrito los motivos. De hecho algunas entrevistas para ver el rating podían llegar a ser bastante tensas y los cuchillos flotaban en el ambiente ).

El formulario de un “rating” suele ser complejo por la multitud de apartados que incluye. También fue evolucionando con los años, tanto en el procedimiento para cumplimentarlo ( de manuscrito a plantilla en Word para acabar siendo enviado electrónicamente a una base de datos ), como en la estructura y contenido del mismo. Recuerdo los formularios en castellano que se empleaban todavía en el año 1992 bajo el sello de Arthur Andersen y Cía., S.R.C. Luego llegaron los formularios en inglés, ya bajo el sello de AC, con un enfoque algo distinto, tanto en cuanto a los apartados que contenía como en cuanto a cómo valorar cada uno de ellos. Finalmente, se renovaron, ya en el año 1996, para integrarlos en lo que por entonces se denominó el “Career Map”.

Sin entrar a detallar los apartados y la forma de cumplimentar un appraisal, se puede resumir diciendo que se evalúan tres tipos de aspectos :

1.-Conocimientos/Capacidad tanto técnica como funcionalmente : en relación con el proyecto que se evalúa, se valora el desempeño ( en cuanto a resultados ) y el potencial ( de cara a futuro, identificando áreas de mejora ) , se valora el grado de conocimientos adquirido, la capacidad para aplicar los mismos, la necesidad de mejorar aspectos concretos, etc...

2.-Cualidades profesionales : gestión del trabajo, planificación y administración de tareas, supervisión, tareas de promoción y venta, gestión de equipos y trabajo en equipo, resolución de problemas, relación con usuarios y miembros del equipo, capacidades de comunicación oral y escrita, etc.

3.-Cualidades personales : desde dotes de liderazgo, gestión de conflictos, habilidades negociadoras, iniciativa y proactividad ( ser proactivo es fundamental para un consultor ), creatividad, capacidad para trabajar bajo presión, fiabilidad hasta cuestiones que rayaban en lo más personal como imagen ( tu aspecto externo incluido ), integridad, franqueza y rectitud, madurez y confianza en sí mismo, entre otros.

Conforme los formularios iban cambiando, los conceptos se reagrupaban bajo nuevos apartados, como el famoso “entrepreneurial”, pero de fondo, conceptualmente, eran más o menos los mismos.

En cuanto a cómo se valoraba cada aspecto de los anteriores, en los primeros formularios se establecían cuatro segmentos ( necesita mejorar o “needs attention”, normal, superior a la media y sobresaliente ) pero posteriormente se paso a sólo tres ( below level, at level y above level ), aunque luego creo que volvieron a ser cuatro, aunque no lo recuerdo bien. En los últimos formularios que yo manejé, la cosa se complicaba un poco más, porque se valoraba cada aspecto en relación con el nivel que teóricamente le correspondía de acuerdo con la categoría profesional para indicar si se estaba por encima, al nivel o por debajo. Recuerdo el concepto “stewardship”, al que se le daba un significado específico dentro de AC ( recuerdo, “to build a stronger firm for tomorrow” ) y diferente del significado genuino del término en inglés.

B.- El annual review o evaluación anual : la realizabas con tu mentor una vez decidida tu promoción y tu subida salarial. Más que analizar tus resultados en un proyecto era una especie de agregado de tus ratings a lo largo del año para realizar una proyección de futuro a corto plazo de tu carrera profesional. En el annual se te indicaban las áreas a mejorar así como los puntos fuertes ( quiero matizar el enfoque siempre positivo que aportaban los americanos en estas cosas, nunca hablaban de puntos débiles sino de “áreas a mejorar” o “development goals” ). En definitiva, era como sentarse con tu mentor y ver cómo estaban las cosas y cómo mejorarlas de cara al futuro.

En ambos procesos ( "rating" y "annual" ) se identifican necesidades de formación o se recogen recomendaciones para próximas asignaciones a proyecto tanto en cuanto a tipos de proyecto como a tipo de funciones y responsabilidades a desarrollar ( gestión de un equipo, identificación de requerimientos de usuario, realizar la prueba integrada del sistema, colaborar en el desarrollo de una PCP, etc... ). Por todo esto y por más, el proceso de evaluación es una herramienta muy útil y necesaria en el desarrollo profesional de los empleados, además de un elemento motivador sin duda.

A la vista de todo lo anterior, podemos concluir para dar respuesta a la pregunta que plantea el título de esta entrada : cómo se evalúa al consultor. Los criterios de evaluación son claramente dos : resultados y potencial. Esto no es nada novedoso, en RR.HH. se viene aplicando desde hace mucho tiempo ( por ejemplo, el "Assesment Center").

Como ya dije, el esfuerzo prácticamente no aporta nada a tu evaluación, porque ése se te supone. Como caso extremo, si dos personas obtienen resultados similares pero uno se ha tenido que esforzar más que otro, el primero podría ser peor evaluado.

Todo este proceso de evaluación tan concienzudo y reglado era el mecanismo determinante de tu subida anual ( salarial y de categoría ). Esto se decidía en una reunión anual en la que participaban gerentes y socios por sectores. Era "el tiempo de las evaluaciones".

En las reuniones de este tipo a las que asistí siendo ya gerente, cada uno de nosotros llevaba una lista más o menos consensuada con tu superior inmediato ( normalmente un socio ) con todos los nombres de las personas que habían trabajado contigo ese año y con sus correspondientes valoraciones ( el “banding” ).

El Banding no era más que un numerito ( 1+, 1, 2, 3 y creo que hasta 4, de lo más bueno a lo menos buenos ) que, como resultado de los distintos “rating” que se te habían hecho, se te asignaba para resumir tus resultados y tu potencial, y que, decidía, si tocaba, tu promoción a otra categoría. Para la realización del banding final se aplicaba un sistema de cupos con porcentajes, de forma que había que priorizar menudamente quiénes entraban en cada cupo. Era parecido a lo que ocurría en algunas asignaturas en la universidad, cuando se aplicaba la normal de Gauss para establecer el aprobado y a veces resultaba que se aprobaba con 7,5. Era el momento de defender a tu gente y llevar argumentos aplastantes y sólidos de por qué promocionar a algunos de ellos, una mínima duda y alguno se te caía. A veces me recordaba a algunas sesiones en el Congreso de los Diputados, cuando la tensión se palpa en el ambiente.

Una de la pregunta típica que se hacía en relación con un evaluado era : "¿y ése qué ha hecho este año?" No se preguntaba si había trabajado mucho, si había dedicado muchas horas a su proyecto. Se preguntaba si había ofrecido resultados y si eran de acuerdo, por encima o por debajo de lo esperado.

Cuando el evaluado se jugaba la promoción ( es decir, subía de una categoría a otra, por ejemplo de Consultor a Senior o de Senior a Gerente ), era especialmente relevante evaluar también, además de los resultados, su potencial : "¿tú lo ves como Senior en tus proyectos el año que viene?". Pudiera ocurrir que un excelente Pitufo fuera un mal Senior, y, de hecho, ocurría. Además se ponía énfasis en el “tus”, ¿lo quieres para ti o no quieres perjudicarle pero sí deshacerte de él?

Con todo ello, además de decidir si subías de categoría, se decidía tu salario para el próximo año fiscal ( de septiembre a agosto, ya sabéis, los norteamericanos son así ). Los mejor valorados podían tener subidas por encima de 20 puntos sin problema. Los de la media entre 10 y 20 puntos. Los peor valorados, que necesitaban mejorar, igual no pasaban del 8-10% de subida ( ya me diréis, comparando con las subidas medias del mercado de trabajo en España ). Y ya los que tenían la etiqueta de “pending termination” solían tener subida 0, lo cual en sí mismo era muy significativo para indicar que ya podías ir actualizando tu CV, eso sí, sin prisa. Este mismo tipo de subidas ya las comentaba Raúl en su blog hace unos años. Eran los meses previos a las vacaciones de verano y la gente se ponía nerviosa. Tras el verano, todos íbamos al PF a ver cuál era nuestra subida salarial y de categoría. Entonces escuchabas comentarios ante los que te das cuenta que el contexto y las circunstancias son esenciales para entender una situación : "me han subido el 10%, ¡vaya mierda de subida!".

Si además el salto de categoría era de Pitufo a Senior, o de Senior a Gerente ( por no hablar de más arriba ), la subida ( como en el inicio de la categoría se igualaban los salarios ) podía ser de más del 50% ( algo implanteable en la mayoría de las empresas ).

viernes, 23 de mayo de 2008

18 - Mi tercer cliente : ¡¡¡¡¡¡¡¡el abuelo fue picadorrrrr!!!!!!!! ( II )

Sobre el contenido del proyecto, abarcaba tres puntos ( los comento porque me parece interesante darlo a conocer y espero no aburrir ) :

1.- Control de accesos y presencia : es fundamental conocer en cada momento quién hay dentro de la mina, quién entra y quién sale, que nadie quede dentro sin control, para primar la seguridad por encima de todo. Pero también es fundamental este control para saber con cuánto personal minero se cuenta al comienzo de cada jornada. Esto era algo específico de este sector, pues en la minería se produce un absentismo laboral muy importante ( por incapacidad temporal o baja por enfermedad o bien porque el minero cobraba a destajo y a diario y cuando consideraba que ya había ganado bastante ese mes podía dejar de ir; así nos lo contaron, en cualquier caso ). Todo esto hace que no fuera posible conocer con cuánta gente íbamos a trabajar hasta unos minutos antes del comienzo de la jornada. Con un control de presencia, podemos conocer por categoría y puesto con quiénes contamos y así poder formar los grupos de trabajo adecuados para cada zona.

Este absentismo forma parte de la esencia del sector, está contemplado y reconocido, habida cuenta de las difíciles condiciones de trabajo y la vulnerabilidad a enfermedades y accidentes que sufre el minero. No es comparable con el absentismo laboral por gripes, dolores de espalda y migrañas en el tejido empresarial y funcionarial ( valga el término ) al aire libre.

2.- Planificación de la jornada laboral : con la información del control de presencia, podemos definir de forma casi automática y en función del plan de trabajo previsto para ese día, los equipos de trabajo ( un equipo realiza una labor en una localización concreta en un turno de trabajo ). Se dispone de sólo unos minutos para hacerlo, entre el momento que han acudido todos los mineros y el momento del inicio de la jornada y el descenso de las jaulas. De ahí la necesidad de un sistema de información que automatice y facilite este proceso.

3.- Automatización ( lo llamábamos mecanización ) del cálculo salarial de la jornada de cada minero : el minero trabajaba por jornadas y se le pagaba a diario al final de la misma. En una hoja de trabajo el vigilante de cada grupo apuntaba lo que había hecho cada uno de los mineros, por tipo de labor, duración de la misma, longitud de avance, etc... Con esa hoja y el acuerdo del minero, la empresa le pagaba su jornal, valorando según convenio el trabajo realizado de acuerdo con la tipología del mismo y la categoría del minero. Automatizar el cálculo de este pago suponía un ahorro de tiempo y una reducción de errores muy importante. Lo difícil de esta automatización fue que tenía que cumplir con el convenio de minería, que recoge multitud de situaciones, variaciones y excepciones que hay que contemplar ( valoración por puesto o por categoría, trabajos especiales de barrenadores, artilleros, sutiradores, correpilas, excepciones de convenio como si el puesto de trabajo es hundimiento o levantamiento de quiebras o entronque de pozos planos a transversal, trabajo en agua o semiagua, etc.). Se parte de una entrada de datos recogidos en la hoja de trabajo, el sistema lanza un algoritmo que contempla toda la casuística planteada en el convenio y lanza el resultado monetario que corresponde al trabajador. Desarrollar este algoritmo y jugar con él con cientos de hojas de trabajo reales para comprobar que funcionaba en todos los casos posibles, fue todo un reto intelectual para nosotros y un logro comprobar que era posible dicha automatización. El Director de Sistemas nunca pensó que fuera posible. Para nosotros una satisfacción demostrarle ( y demostrárnoslo a nosotros mismos en primer lugar ) que sí lo era.

Para acometer este diseño, hicimos la correspondiente tarea de Identificar Requerimientos de Usuario, mediante visitas a los distintos grupos mineros y entrevistas con personal clave ( áreas de producción, racionalización, métodos y tiempos, informática, etc. ), todo muy didáctico e interesante.

Para el control de presencia y de accesos, realizamos un estudio de mercado y de proveedores buscando dispositivos y tecnología que ofrecieran la solución al mismo : terminales de control de presencia a la entrada del pozo, dispositivos O.C.R., tarjetas de fichaje, puertas de acceso controlado, ... Además existía el inconveniente de que todo dispositivo que entra en la mina ha de estar homologado por el ministerio pertinente. Realizar esta evaluación con su valoración cualitativa y cuantitativa fue otro aspecto realmente interesante de este proyecto.

Sin embargo no recuerdo grandes anécdotas. Todo transcurrió con placidez, en régimen estacionario ( usando argot ingenieril ) y permanente. Las jornadas se alargaban hasta las ocho o nueve de la noche. Supimos repartirnos el trabajo de forma que nunca tuvimos picos que alargaran dicha jornada. Los viernes procurábamos salir a las 15h, considerando que el regreso nos suponía más de tres horas en coche.

Por parte del cliente, nos asignaron dos programadores para colaborar con nosotros a demanda nuestra ( para temas de modelo de datos, arquitectura técnica y relación entre lo funcional y lo técnico ). Con ellos creamos cierta relación personal ( éramos jóvenes de la misma edad, los cuatro solteros y los cuatro expatriados trabajando en una ciudad que no era la nuestra ), lo que nos llevó a terminar de vinos muchas noches de jueves ( no lo he comentado antes, pero el consultor que trabaja fuera de su ciudad sale de marcha los jueves en su ciudad de trabajo, porque el viernes regresa ). Los viernes por la mañana nos mirábamos los cuatro compartiendo sonrisas cómplices que recordaban tácitamente la pequeña juerga de la noche anterior ( juerga tradicional, que conste, algo de alcohol, música, risas y compartir vida ).

Sólo me vienen dos anécdotas con cierta gracia :

1.- Un viernes el gerente nos visitó para revisar el avance. El lunes teníamos que presentar algo que no recuerdo al cliente y a última hora nos propuso cambios en el enfoque y nos instó a que nos quedáramos un poco más para tenerlo listo para el lunes. Dicho esto, se marchó. Los dos senior nos miramos, miramos el reloj y pensamos en nuestra vida en casa ( él tenía una niña preciosa de pocos meses a la que sólo veía los fines de semana, así como a su mujer ), y resolvimos de forma inmediata largarnos para casa. Ya resolveríamos el tema llegando pronto el lunes o trabajando un poco en casa el fin de semana, pero queríamos llegar a casa antes de las 20h. Diez minutos después regresábamos en el coche con el ansia pisando el acelerador ( pero sin hacer el cabra ). No caímos en la cuenta de que el gerente no conducía tan deprisa y que iba una media hora por delante de nosotros. En el túnel de Guadarrama lo adelantamos y nuestras risas dentro del coche cuando nos dimos cuenta no se me olvidan. El lunes siguiente el gerente nos comentó que le había parecido que le adelantábamos en el túnel. Nosotros mentimos como mejor supimos. Supongo que él supo que mentíamos, pero como el trabajo estaba hecho y, una vez más, al consultor se le evalúa por resultados, no tuvo mayor trascendencia.

2.- A este gerente lo recuerdo como alguien peculiar e interesante. Aparte de que su trato con nosotros siempre fue correcto y tranquilo y de que nos enseñó muchas cosas ( sobre todo de temas de arquitecturas técnicas, de lo que yo todavía sabía muy poco, ahora sigo sabiendo poco, pero algo más ), me resultó peculiar por la siguiente situación. Para coger alguna documentación que nos trajo, fuimos hasta su coche y nos abrió el maletero. Dentro había una pila desordenada de libros en alemán con la palabra “Nietzsche” en la mayoría de ellos. Le pregunté la razón de ello y me contó que él, además de ingeniero de telecomunicación, era licenciado en filosofía y que, en verano, sacaba días para acudir a universidades alemanas para asistir a cursos de verano sobre el filósofo, porque, sólo en alemán se puede entender bien su planteamiento filosófico, debido a los numerosos neologismos que incorporó a la misma y que, con la traducción, pierden autenticidad semántica y de contenido y enfoque. No recuerdo si fue el otro senior, el propio gerente o yo mismo quien me volvió a cerrar la mandíbula. Por supuesto, hablaba alemán y lo leía. ( Ya sabéis, si queréis conocer a Nietzsche, hay que leerlo en su lengua original. Las traducciones lo desvirtúan. Y qué razón tendrá ). Este tipo de personas me invita a reflexionar. Además de esto, me pareció muy buena persona y, también, alguien injustamente valorado en la empresa. La dejó con el tiempo y no supe más de él. Una vez más, deseo que le vaya muy bien.


No sé si al final desarrollaron la fase de instalación ( desarrollar el sistema y ponerlo en marcha ). Nosotros, lógicamente, incluimos un Plan de Instalación en el Diseño que les entregamos y se hizo la oportuna promoción para obtener la recurrencia. Recuerdo que la intención era que ellos mismos lo desarrollarían, pero no sé más. Me hubiera encantado ver el sistema funcionando y el algoritmo escupiendo hojas de trabajo con los euros a punto ( todavía teníamos pesetas entonces ).

La historia acabó ahí y ahora sólo pervive en mi recuerdo, como la vida transcurrida.

Para finalizar, comentar brevemente la dificultad y peculiaridad del trabajo minero. Aunque suene a tópico, realmente hay que ser de una pasta especial para ser minero, algo que claramente se percibe viviendo entre ellos y bajando en la jaula a verlos trabajar.


viernes, 16 de mayo de 2008

17 - Mi tercer cliente : ¡¡¡¡¡¡¡¡el abuelo fue picadorrrrr!!!!!!!! ( I )

Nota previa : léase el título entonando la conocida canción.

La vida de un consultor transcurre por derroteros insospechados. Cuando regresé del tema de los pescateros me esperaba una inesperada asignación. El universo conspiraba ( como diría Coelho ) para que, en ausencia de otra asignación más propia de lo que había hecho hasta ahora, acabara con mi traje y mi corbata en una mina de carbón. Sí, sí, tal cual. Mi tercer cliente era una empresa que explotaba pozos mineros extrayendo carbón.

Llevaba casi tres años en AC y ya había promocionado a Senior. Hasta ese momento había trabajado en lo que se llamaba por aquel entonces Industria y Distribución, tanto en la parte de Distribución ( o Retailing ) como en la de Industria, en concreto la alimentaria. Con este nuevo cliente, hice un punto y aparte.

De antemano he de decir que éste fue probablemente el proyecto más bonito que nunca he hecho como consultor, el que más satisfacciones me produjo y en el que mejor valorado me sentí, tanto por AC como por parte del cliente. No fue un proyecto difícil, pero sí prolijo, complejo, donde la inventiva y la creatividad era factores clave del éxito y donde más cerca de la “consultoría artesanal” me sentí. Sin embargo ( siempre hay un sin-embargo ), al no ser un cliente de mi filiación ( es decir, no pertenecía al grupo al que yo pertenecía, y, de hecho, el gerente y el socio de este proyecto no eran los habituales ), los exitosos resultados de este proyecto no tuvieron un peso importante en el conjunto de mi carrera profesional ( baja ponderación ). No dejaba de ser un alto en el camino, es como si habituado a freír churros en un bar te ponen 3 meses a preparar ensaladilla rusa. Cuando vuelves, sigues friendo churros y ya tus jefes ( que son churreros ) no se acuerdan de los rica que te salía la ensaladilla rusa.

En cualquier caso, fue un proyecto que recuerdo con mucho agrado, donde aprendí, una vez más, mucho, y además de un sector tan nuevo y atrayente para mí como la minería. Yo no soy ingeniero de minas, pero, de serlo, hubiera disfrutado mucho más este proyecto ( algún ingeniero de minas que me lea quizá lo pueda entender ).

El proyecto consistía en realizar un Diseño Funcional y Arquitectura Técnica de un “Sistema de Planificación y Control de Presencia”. El producto final incluía el desarrollo de un prototipo en Design/1 de lo que sería el sistema a desarrollar en una segunda fase. Lo que entregamos tuvo una calidad por encima de lo que esperaba el cliente y para nosotros fue un reto intelectual importante llevarlo a cabo. Recuerdo que el Director de Sistemas de la empresa envió una carta a AC manifestando su enorme satisfacción con el equipo de trabajo y con el producto final entregado ( no es habitual que el cliente mande una carta así a tus grandes jefes ).

El equipo de trabajo era poco numeroso : 1 gerente, 2 senior y, en la parte final del proyecto y para desarrollar el prototipo, 1 pitufo bastante mañoso con el Design/1 y el desarrollo de prototipos ( pitufo que luego tendría asignado en un proyecto a mi cargo unos años después, como senior, siendo yo ya gerente ). También este pitufo nos ayudó con la selección de dispositivos tecnológicos y evaluación de proveedores para al control de presencia.

Partíamos de cero en cuanto a conocimientos funcionales del sector, de ahí que aprendiéramos tanto. Recuerdo al Director de Explotación dándonos toda una lección magistral de cómo se explota un yacimiento minero ( la prospección de grupos mineros, la preparación de los macizos previa a la explotación propiamente dicha, los que preparan van por delante en plantas inferiores, los que pican les siguen por encima, las labores se localizan por grupo, macizo y planta, hay talleres interiores, la explotación por sutiraje, el barrenado, etc. ). En ningún momento el cliente se quejó de que no tuviéramos conocimientos del sector minero, lo cual era evidente. El trabajo lo desarrollamos con gran comodidad y ayuda por parte de los empleados asignados a nuestro proyecto para colaborar con nosotros. Todo fue bonito, cómodo, acogedor, interesante, instructivo y exitoso. Vamos, un cuento de hadas.

El proyecto duró casi tres meses, en pleno invierno y en un lugar de la antes conocida como Castilla La Vieja ( los que sean contemporáneos míos lo estudiarían así en el colegio también ), a la orilla de un pequeño río, donde hace mucho frío y donde, para contrarrestarlo, se come a base de buenos guisos, buenos asados y siempre un buen orujo al final de la comida, vamos, lo que se dice, comer recio.

El gerente aparecía por el proyecto uno o dos días a la semana ( normalmente los viernes ) y el resto de la semana estábamos el otro senior y yo mano a mano solos. La logística se resolvió al principio hospedándonos en uno de los mejores hoteles de España, hasta que las cuentas de proyecto dispararon la alarma y el gerente nos instó a trasladarnos a un hotel más modesto. Así lo hicimos y nos trasladamos a uno recién reformado, con olor a nuevo, con dos estrellas, pero a la altura de muchos de tres ( de hecho pasado el tiempo se convirtió en uno de tres ).

( Por cierto, para los que crean en las sincronías y en el destino, el hotel estaba situado justo a espaldas de una vivienda en la que años antes vivió una persona a la que conocí años después y que ha resultado ser una ( ¿o la? ) piedra angular de mi vida ).

Para acudir cada lunes al cliente, teníamos un coche de alquiler todas las semanas y atravesábamos el túnel de Guadarrama a eso de las 7.30 a.m. para entrar en la ciudad a la hora justa de tomarnos un café con leche y un pincho de tortilla en un bar que ya teníamos en “Mis favoritos” antes de llegar al sitio del cliente ( situado en las afueras de la misma ). Recuerdo viajar a través de bancos de niebla en las interminables carreteras de la meseta castellana. Recuerdo madrugar mucho esos lunes para iniciar el viaje de algo más de tres horas que nos esperaba.

La relación con el otro senior fue muy buena, con complicidad y química, pudiendo trabajar muy bien juntos, así como convivir juntos a la hora de ir a comer o a cenar, sin terminar hartos el uno del otro ( otro motivo para estar contento con este proyecto ). Tras el proyecto, no volvimos a mantener contacto personal y nunca más he vuelto a saber de él, pero, una vez más, deseo que todo le vaya muy bien.

La empresa era la típica familiar, con mentalidad paternal, donde los jefes mandaban con disciplina pero comprensión y trato familiar a sus empleados. El edificio viejo, los muebles de oficina casi decimonónicos, que hacían que un ordenador pareciera un ovni, y, de fondo, el olor de la mina ( un olor peculiar ) y el ruido de las explosiones de los dinamiteros de vez en cuando.

Tuvimos la oportunidad de descender un 23 de diciembre de 1994 en la jaula al interior de la mina y visitar las zonas en preparación y las zonas en explotación. Guardo fotos de ello ( pongo una donde aparecemos los dos senior y el Director de Sistemas momentos antes de bajar ), bajando con nuestro mono azul, nuestro casco blanco con linterna y las gafas protectoras, y las caras tiznadas de carbón a la salida. La sensación de estar a unos muchos metros bajo tierra, caminando por pasillos oscuros, estrechos y húmedos, y rodeados de mineros habituados a estar allí, es algo que no se olvida nunca. Toda una experiencia, sin duda.


Ese día era viernes y, tras nuestra visita a la mina, regresábamos a casa cuando en el peaje un Papá Noel nos dio unos caramelos. Al día siguiente, Nochebuena, algún minero seguiría arrancando carbón.





To be continued.....

viernes, 9 de mayo de 2008

Glosario de términos del consultor ( II )

"Casual" : término aplicable al estilo en el vestir cuando es informal ( vaqueros y camisa es correcto en este caso ). Cuando vas a trabajar los fines de semana vas de “casual”. Hay una variante denominada “smart casual” que es elegante pero informal, empleada cuando acudes a reuniones algo más elegantes pero que no requieren traje ( pantalón de pinzas y camisa más elegante va bien ). En EEUU pude observar cómo los americanos se movían en los extremos. Si iban con traje, iban impecables. Ahora, cuando tocaba casual en el Social Center por las noches aparecían desastrados ( gorra de béisbol, vaqueros rotos, camisetas subversivas, ... ).

Borrador sujeto a cambios. Pendiente de revisión. En la época en la que yo estuve allí, esto era un tema no menor. Cuando entregas un documento al cliente para discutir sobre él porque no está finalizado, es importante ponerle el sello con el texto anterior ( o uno similar o equivalente ). Normalmente no suele ocurrir nada, pero basta que no lo pongas para que surja un conflicto con el cliente, que tiene un documento en su mano donde se dice que el consultor va a hacer tal y tal cosa y, como no dice nada de “borrador sujeto a cambios y pendiente de revisión”, pues como si fuera un contrato. Recuerdo que en la oficina había sellos de caucho para plasmar este texto al menos en la portada del documento en cuestión ( si no en todas las hojas, como cuando se visan las hojas de un documento en el notario ).

Propuesta de Colaboración Profesional ( en adelante, PCP ) : herramienta clave de venta de todo buen consultor. Detectada una oportunidad en un cliente se presenta una propuesta para exponerla ante él y tratar de vender nuestros servicios. Hacer una buena propuesta, una PCP canónica y académica, no es nada fácil. Hay que tener visión de conjunto, creatividad, enfoque, etc... Ha de estar muy bien estructurada y, tal y como me enseñó Mr. Cr, ha de tener una línea argumental expositiva continuada, sin rupturas, sin giros bruscos, desde el principio hasta el final, donde desde el título hasta el punto último enlacen perfectamente formando un todo perfecto ( es decir, no vale con un recorta-y-pega normalmente ). En definitiva, algo complicado si lo quieres hacer bien. Hay que tener en cuenta que la PCP, caso de ser vendida, constituye un elemento contractual, por lo que lo que se diga en ella “va a misa” ( recuerdo varias ocasiones donde el cliente me sacaba la propuesta de un cajón para defender alcance, honorarios o cualquier otro aspecto ). En este sentido, mucho cuidado con los detalles y la letra pequeña, lo que se dice, lo que se quiere decir, lo que el cliente entiende, etc.... Los apartados típicos de una propuesta, según recuerdo así sobre la marcha incluían : Introducción, Objetivos, Antecedentes, Enfoque de colaboración profesional, Plan de Trabajo, Equipo de Trabajo, Producto Final, Factores Claves del Éxito, Beneficios o análisis coste-benficio y, por supuesto, Honorarios Profesionales. Suele incluir anexos, algunos el típico de Credenciales o Referencias de otros clientes, algún anexo de carácter jurídico en caso de propuestas más específicas ( “deals” de BPM u otros ), etc... En cualquier caso, el cuerpo de la propuesta ha de ser concreto, claro y lo más breve posible. Todo lo adicional no esencial en el cuerpo ha de ir a anexos ( para que se lea, pero en una segunda lectura ) con el fin de no confundir, no aburrir y centrar las ideas ante el cliente. En fin, sobre cómo elaborar una PCP se podría escribir casi un tratado y, desde luego, no es tarea menor lo de la PCP. Por ejemplo, el Objetivo ha de ser uno y principal y no una lista de deseos y buenas intenciones en vez de objetivos ( otra cosa es que se desglose estructuradamente en objetivos secundarios ). O también aportar un enfoque original en los Honorarios ( “billing” ), si es posible, como aplicar un “Value billing” ( por cierto, interesante web ésta de Marcus Letter ). Y, por supuesto, nada de escribir El Quijote en una PCP, sino mensajes breves, directos, muy expositivos y con profusión de gráficos y dibujos que aporten contenido. Etc., etc., etc.

Informe de Progreso : otra herramienta clave del consultor. Enfocado a realizar un seguimiento controlado y consensuado con el cliente sobre el avance del proyecto en curso. Debe ser sencillo y bien estructurado ( si lo complicamos o engrosamos, la reunión con el cliente se alargará “hasta el infinito y más allá” ). Incluye puntos típicos como : Objetivo y periodo de revisión, Trabajo realizado en el periodo, Plan de trabajo para el próximo periodo y Puntos abiertos. Puede incluir anexos si se requiere. Con este documento se conduce una reunión con el cliente para revisar el avance del proyecto, identificar y exponer problemas y puntos abiertos y dar solución a pequeñas contingencias que van surgiendo y tomar decisiones oportunas al respecto. La reunión de progreso es un momento clave que se repite a lo largo de cada proyecto ( cada dos o cuatro semanas habitualmente ) y que ayuda a mantener satisfecho al cliente, asegurarse de que lo que se está realizando es lo esperado, delimitar el alcance real del proyecto tratando de dejar claro lo que se va a hacer y lo que no se va a hacer, consensuar pequeños cambios y variaciones sobre tareas, alcance, equipo, infraestructura, etc....

Plan de trabajo y programa de trabajo : Cuando se realiza la PCP, normalmente incluye un Plan de Trabajo con las tareas principales que hay que realizar en el proyecto. Una vez ya en marcha e iniciado el mismo, lo primero que hay que hacer es un Programa de Trabajo, que no es más que un desglose detallado del Plan de Trabajo incluyendo responsables, fecha de inicio, fecha final, grado de avance, etc... Para detallar estas tareas se podía recurrir a la biblia de la metodología ( el Method/1 ) que solía incluir programas de trabajo tipo en función de la especificidad del proyecto o bien se recurría a la creatividad y sentido común del Jefe de Equipo ( que solía ser el responsable de elaborar este Programa de Trabajo ) o Senior para detallar las tareas que había que realizar. Este Plan de Trabajo ha de ser el mismo a lo largo de todo el proyecto y suele ser el que se incluye en los informes de progreso para detallar los grados de avance y demás, por lo que ha de procurarse que sea completo y lo más exacto posible desde el inicio del proyecto ( si bien puede adaptarse al devenir del mismo ). Hablando de esto me viene a la mente que los nombres y apellidos de los compañeros y miembros de los equipos de trabajo te los aprendías por las iniciales de los mismos en los programas de trabajo, cual regla nemotécnica. Yo recuerdo muchos todavía : EGP, RGH, RCM, PB, JMR, ML, TA, JMF, FA, SC, JAB, JB, AG, AM, JAM, BB, RE, MRB, JPM, IF, JLL, DG, REM, AF, JPB, SM, AO, JML, etc... ( Los que estuvieron allí pueden jugar a identificar iniciales, pero ya sabéis, “discretio, sancta virtus” ).

"To-do" ( pronúnciese /tudú/) : ¿Qué sería de mi día a día sin mi "to-do" de turno? De hecho, si lo pierdo, me estreso y la neurosis me repite al oído si se me estará olvidando algo importante. El "to-do" no es más que una lista de tareas pendientes a realizar en el corto plazo. No es un invento ni algo muy original. Lo importante del to-do es la estructuración mental que te aporta y la obligación que te impone de revisar lo que hay que hacer y con qué prioridad, para no divagar y no olvidar lo importante. De alguna forma es una forma de luchar contra ese gran enemigo del consultor que es la “procrastination”, o sea, dejar para otro momento lo que se puede o se debe hacer ahora para, cuando menos acuerdas, llegar tarde a hacerlo generándote mucho estrés y ansiedad por ello. Sabemos que hay que comenzar una tarea, pero por alguna extraña razón la vamos relegando.

Así que, todo buen consultor, los primeros diez minutos de su jornada laboral, los dedica a revisar y completar su "to-do", sobre el típico “memo pad” o bloc de notas, manuscrito y lleno de tics para indicar tarea completada y símbolos para indicar prioridad. Al final de la jornada lo vuelve a revisar y ve cómo ha avanzado y añade, si han surgido, nuevos puntos al "to-do". Ahora ya no se llevarán tanto los "to-do" manuscritos en papel ( yo los sigo haciendo así ) y se tirará más de Palm, Blackberry, PDA, Outlook o cualquier otro engendro tecnológico que nos aleja de los románticos "to-do" de antes.