Mis primeros meses en JIT se centraron básicamente en tres aspectos :
- Preparar todo para el arranque del negocio (de 0 a 100 en 3 segundos).
- Poner orden en el caos existente en el área de Sistemas.
- Saber quién era quién en la empresa e integrarme en ella (beber de las fuentes corporativas y bañarme en eso que llaman cultura de empresa).
El arranque del negocio estaba previsto para mediados de noviembre de 2000, así que disponíamos de muy poco tiempo (en concreto yo disponía de apenas 2 semanas). Si bien el modelo de funcionamiento en lo relativo a Sistemas era sencillo, había multitud de “detalles” que había que tener bien probados y controlados. Además me negué a dar por buenos “detalles” que había heredado y que supuestamente funcionaban bien. Por el contrario, me propuse comprobarlos personalmente : que si los router, que si el balanceador de cargas, que si los 902 de atención telefónica y la infraestructura del “call center”, que si la carga de maestros en la web, que si las pruebas de integración entre front-office y back-office, que si integrar la pasarela de pagos en la web (TPV virtual), que si la adecuación de la infraestructura de hardware y software en almacenes, que si la prueba completa de los procesos de negocio, que si la prueba de las medidas de contingencia ante fallos (líneas de backup de comunicaciones, funcionamiento con un solo servidor web, procedimientos manuales alternativos, etc...). Junto con ello la supervisión de los desarrollos de software que teníamos subcontratados a los equipos de consultores : el desarrollo inmediato requerido para el arranque del negocio y el desarrollo de fases futuras ya en marcha. Y todo ello apasionante, divertido y estresante (pero justo el estrés beneficioso que favorece la productividad y la eficacia).
El segundo aspecto consistía en acondicionar y poner en orden el área actual de Sistemas. Para ello había que conocer lo que se tenía y lo que no. Lo que funcionaba y lo que no. Así que planifiqué una ronda progresiva de reuniones con proveedores para tener una toma de contacto y conocer de primera mano los servicios que teníamos contratados, las características contractuales y hacer una prospección y evaluación de dichos proveedores de cara a su continuidad futura en JIT : multitud de reuniones, algunas interminables, que fui teniendo con todos los proveedores de Sistemas, incluyendo visitas “in situ” a sus instalaciones para verificar de primera mano que hacían lo que les teníamos contratados y para ver físicamente las máquinas que teníamos en “housing” así como el CPD en el que estaban situadas. De estas reuniones también se identificaban necesidades y áreas de mejora así como la situación de los pagos (facturas pendientes). Con todo ello se pudo elaborar un inventario preliminar de necesidades y primeras acciones a realizar (“quickwins”) : adecuación de la ofimática, migración de la red existente a una red en condiciones, adquirir nuevos elementos de hardware y software (los ansiados portátiles para los directores), elaboración de un manual de seguridad y protección de datos, redefinir la política de seguridad y control de accesos al sistema, actualización de mecanismos de protección y seguridad física y lógica, etc.
En paralelo comencé a plantear el modelo actual y futuro de la Dirección de Sistemas, tal cual lo veía : organigrama y previsión de necesidades de personal, procedimientos y protocolos de actuación, etc. Con vista al futuro, por tanto, elaboramos un Plan de Sistemas que dibujara la necesidades venideras de hardware, software, comunicaciones, personal y organización del departamento. Ello supuso acudir a interminables reuniones de presentación de soluciones de software para elegir la mejor para cubrir nuestras necesidades : que si la plataforma de desarrollo del front-end (MS Comerce Server, Bea Web Logic, iPlanet, ...), la solución para el front-end (Intershop, Broadvision, Vignette, ....), soluciones para el back-end (a medida, SAP, JDEdwards, Retek), soluciones para el SAC (Siebel, PeopleSoft-Vantive, Paradigm, a medida, ....), áreas auxiliares a considerar como RRHH (Meta4, ....). Como veis un Plan de Sistemas megalómano, a lo grande, nada de paquetitos para Pymes.
De todo ello salió (¡cómo no!) un bonito documento que adjuntaba un Plan Director y una Estimación de Costes de implantación (el documento se aprobó hacia abril del 2001). Todo ello suponía tan sólo unos 500 millones de pesetillas. ¡Qué era eso comparado con lo que Mrs. Candy se gastaba en pagar a creativos para elaborar campañas publicitarias a todo trapo, contratar espacios en televisión y radio, componer una sintonía publicitaria expresamente para JIT (lo que se conoce como “jingle”), diseñar el logo de la empresa o encargar material de oficina de todo tipo con dicho logo impreso en cualquier rincón (“stationary”). La diferencia es que ella se lo gastó mientras que mi Plan de Sistemas se quedó en papel por necesidades del guión (vamos, que cuando se aprobó el Plan de Sistemas el grifo de los inversores se estaba cerrando).
Por último, el tercer aspecto que desarrollé durante estos primeros meses en JIT : reconocer el terreno, conocer la letra pequeña escrita detrás de los grandes nombres y los grandes cargos y de las personas que los representaban y, en último término, integrarme adecuada y suavemente en la plantilla de JIT.
Desarrollando este último aspecto pude comenzar a conocer mejor a mis “colegas” : analizar la postura relajada de Mr. Bombo tras la mesa de su despacho para entender la relación que existía entre esa postura y su aportación a JIT; comprender los conocimientos avanzados como usuario que tenía Mrs. Candy de sus herramientas “informáticas” de trabajo; interpretar con doble lectura la sonrisilla que Mr. Onelaw adjuntaba a cada uno de sus comentarios.
Uno de los recuerdos que tengo de estas primeras semanas en JIT fue acudir a una reunión del Consejo de Administración para conocer.... mejor dicho .... para que Mr. Vito nos conociera. Al final de la reunión nos quedamos a solas con él la cúpula directiva de JIT y nos fue preguntando uno a uno algunas cuestiones sobre JIT. Una pregunta común para todos fue : “¿crees que JIT es un modelo de negocio con futuro asegurado?”. Menuda preguntita si te la hace tu presidente en relación con la empresa que entre todos estáis intentando lanzar al mercado. Recuerdo respuestas adulatorias y babosas por parte del triunvirato dibujando una paraíso de ensueño con días de vino y rosas. Cuando tocó mi turno le ofrecí una respuesta que no le gustó mucho pero que era la que sinceramente tenía. Le vine a decir que en pequeñas capitales yo creía que tendríamos dificultades para expandirnos y penetrar, si bien en las grandes capitales todo sería más fácil. Para ello argumenté que los hábitos de consumo en cuanto a comercio electrónico yo los veía muy poco desarrollados en poblaciones pequeñas. Sonrió con desgana y me replicó entre susurros corleonianos : “Eso mismo decían hace 20 años del producto X (el producto estrella de una de sus otras empresas) y nadie daba un duro por el negocio y ahora vendemos no-sé-cuántos-miles de productos X todos los días en España, incluidas las pequeñas poblaciones”. Por supuesto, no se me ocurrió contrarreplicarle y dejé que Mr. Onelaw interviniera para aportar un trocito más de su sabiduría. Pero el día que JIT desapareció recordé con una amarga sonrisa las sabias palabras de Mr. Vito. Lo que ocurre es que los sabios lanzan muchas palabras pero sólo se recuerdan las que son certeras; las otras se relegan al olvido antes que calificarlas de lo que son, estupideces.
- Preparar todo para el arranque del negocio (de 0 a 100 en 3 segundos).
- Poner orden en el caos existente en el área de Sistemas.
- Saber quién era quién en la empresa e integrarme en ella (beber de las fuentes corporativas y bañarme en eso que llaman cultura de empresa).
El arranque del negocio estaba previsto para mediados de noviembre de 2000, así que disponíamos de muy poco tiempo (en concreto yo disponía de apenas 2 semanas). Si bien el modelo de funcionamiento en lo relativo a Sistemas era sencillo, había multitud de “detalles” que había que tener bien probados y controlados. Además me negué a dar por buenos “detalles” que había heredado y que supuestamente funcionaban bien. Por el contrario, me propuse comprobarlos personalmente : que si los router, que si el balanceador de cargas, que si los 902 de atención telefónica y la infraestructura del “call center”, que si la carga de maestros en la web, que si las pruebas de integración entre front-office y back-office, que si integrar la pasarela de pagos en la web (TPV virtual), que si la adecuación de la infraestructura de hardware y software en almacenes, que si la prueba completa de los procesos de negocio, que si la prueba de las medidas de contingencia ante fallos (líneas de backup de comunicaciones, funcionamiento con un solo servidor web, procedimientos manuales alternativos, etc...). Junto con ello la supervisión de los desarrollos de software que teníamos subcontratados a los equipos de consultores : el desarrollo inmediato requerido para el arranque del negocio y el desarrollo de fases futuras ya en marcha. Y todo ello apasionante, divertido y estresante (pero justo el estrés beneficioso que favorece la productividad y la eficacia).
El segundo aspecto consistía en acondicionar y poner en orden el área actual de Sistemas. Para ello había que conocer lo que se tenía y lo que no. Lo que funcionaba y lo que no. Así que planifiqué una ronda progresiva de reuniones con proveedores para tener una toma de contacto y conocer de primera mano los servicios que teníamos contratados, las características contractuales y hacer una prospección y evaluación de dichos proveedores de cara a su continuidad futura en JIT : multitud de reuniones, algunas interminables, que fui teniendo con todos los proveedores de Sistemas, incluyendo visitas “in situ” a sus instalaciones para verificar de primera mano que hacían lo que les teníamos contratados y para ver físicamente las máquinas que teníamos en “housing” así como el CPD en el que estaban situadas. De estas reuniones también se identificaban necesidades y áreas de mejora así como la situación de los pagos (facturas pendientes). Con todo ello se pudo elaborar un inventario preliminar de necesidades y primeras acciones a realizar (“quickwins”) : adecuación de la ofimática, migración de la red existente a una red en condiciones, adquirir nuevos elementos de hardware y software (los ansiados portátiles para los directores), elaboración de un manual de seguridad y protección de datos, redefinir la política de seguridad y control de accesos al sistema, actualización de mecanismos de protección y seguridad física y lógica, etc.
En paralelo comencé a plantear el modelo actual y futuro de la Dirección de Sistemas, tal cual lo veía : organigrama y previsión de necesidades de personal, procedimientos y protocolos de actuación, etc. Con vista al futuro, por tanto, elaboramos un Plan de Sistemas que dibujara la necesidades venideras de hardware, software, comunicaciones, personal y organización del departamento. Ello supuso acudir a interminables reuniones de presentación de soluciones de software para elegir la mejor para cubrir nuestras necesidades : que si la plataforma de desarrollo del front-end (MS Comerce Server, Bea Web Logic, iPlanet, ...), la solución para el front-end (Intershop, Broadvision, Vignette, ....), soluciones para el back-end (a medida, SAP, JDEdwards, Retek), soluciones para el SAC (Siebel, PeopleSoft-Vantive, Paradigm, a medida, ....), áreas auxiliares a considerar como RRHH (Meta4, ....). Como veis un Plan de Sistemas megalómano, a lo grande, nada de paquetitos para Pymes.
De todo ello salió (¡cómo no!) un bonito documento que adjuntaba un Plan Director y una Estimación de Costes de implantación (el documento se aprobó hacia abril del 2001). Todo ello suponía tan sólo unos 500 millones de pesetillas. ¡Qué era eso comparado con lo que Mrs. Candy se gastaba en pagar a creativos para elaborar campañas publicitarias a todo trapo, contratar espacios en televisión y radio, componer una sintonía publicitaria expresamente para JIT (lo que se conoce como “jingle”), diseñar el logo de la empresa o encargar material de oficina de todo tipo con dicho logo impreso en cualquier rincón (“stationary”). La diferencia es que ella se lo gastó mientras que mi Plan de Sistemas se quedó en papel por necesidades del guión (vamos, que cuando se aprobó el Plan de Sistemas el grifo de los inversores se estaba cerrando).
Por último, el tercer aspecto que desarrollé durante estos primeros meses en JIT : reconocer el terreno, conocer la letra pequeña escrita detrás de los grandes nombres y los grandes cargos y de las personas que los representaban y, en último término, integrarme adecuada y suavemente en la plantilla de JIT.
Desarrollando este último aspecto pude comenzar a conocer mejor a mis “colegas” : analizar la postura relajada de Mr. Bombo tras la mesa de su despacho para entender la relación que existía entre esa postura y su aportación a JIT; comprender los conocimientos avanzados como usuario que tenía Mrs. Candy de sus herramientas “informáticas” de trabajo; interpretar con doble lectura la sonrisilla que Mr. Onelaw adjuntaba a cada uno de sus comentarios.
Uno de los recuerdos que tengo de estas primeras semanas en JIT fue acudir a una reunión del Consejo de Administración para conocer.... mejor dicho .... para que Mr. Vito nos conociera. Al final de la reunión nos quedamos a solas con él la cúpula directiva de JIT y nos fue preguntando uno a uno algunas cuestiones sobre JIT. Una pregunta común para todos fue : “¿crees que JIT es un modelo de negocio con futuro asegurado?”. Menuda preguntita si te la hace tu presidente en relación con la empresa que entre todos estáis intentando lanzar al mercado. Recuerdo respuestas adulatorias y babosas por parte del triunvirato dibujando una paraíso de ensueño con días de vino y rosas. Cuando tocó mi turno le ofrecí una respuesta que no le gustó mucho pero que era la que sinceramente tenía. Le vine a decir que en pequeñas capitales yo creía que tendríamos dificultades para expandirnos y penetrar, si bien en las grandes capitales todo sería más fácil. Para ello argumenté que los hábitos de consumo en cuanto a comercio electrónico yo los veía muy poco desarrollados en poblaciones pequeñas. Sonrió con desgana y me replicó entre susurros corleonianos : “Eso mismo decían hace 20 años del producto X (el producto estrella de una de sus otras empresas) y nadie daba un duro por el negocio y ahora vendemos no-sé-cuántos-miles de productos X todos los días en España, incluidas las pequeñas poblaciones”. Por supuesto, no se me ocurrió contrarreplicarle y dejé que Mr. Onelaw interviniera para aportar un trocito más de su sabiduría. Pero el día que JIT desapareció recordé con una amarga sonrisa las sabias palabras de Mr. Vito. Lo que ocurre es que los sabios lanzan muchas palabras pero sólo se recuerdan las que son certeras; las otras se relegan al olvido antes que calificarlas de lo que son, estupideces.
En medio de este pequeño caos más o menos controlado llegamos al día del arranque en real del negocio : los almacenes con producto, las campañas de publicidad (radio, televisión, prensa, páginas web, merchandising, buzoneo de catálogos, presencia en eventos, etc...) en marcha (por un módico precio de más o menos el 80% de todo el presupuesto para el lanzamiento del negocio), las aplicaciones de gestión probadas y preparadas, los teléfonos pendientes del primer timbrazo, la página web pendiente del último “enter” que la mandara al entorno de producción con su versión definitiva, la logística de transporte preparada. Y arrancamos. Y todo funcionó bien. Y, cosa rara, nadie pronunció la palabra “sistemas” para buscar culpabilidades por fallos, porque no se produjeron. Fue un arranque sólo en el área metropolitana de Madrid (casi un piloto) con una prevista expansión gradual a Barcelona y sucesivas capitales importantes, pero puso a prueba que el proceso de negocio funcionaba según lo previsto.
Otra cosa es que fuera rentable, pero al parecer nadie había pensado bien en ello (por mucho que el "Business Plan" lo asegurara rotundamente). Para empezar, los primeros meses tras el lanzamiento la cifra de ventas resultó ser muy inferior a la prevista y sobre todo si se comparaban con la carísima campaña de medios dedicada y que supuso una partida de gasto enorme para JIT.
Como premio a la labor realizada se produjo la asignación de variables de este primer año. Como las fechas de incorporación de todos los directores se produjeron en el tercer cuatrimestre del 2000, el variable asignado sería proporcional al tiempo dedicado durante el año así como, supuestamente, a la consecución de objetivos. Con tan escaso horizonte temporal de evaluación y habiendo resultado plenamente exitoso el arranque (salvo por la cifra de ventas que resultó ínfima frente a lo previsto), lo lógico sería pensar que se realizaría un reparto igualitario para todas las direcciones atendiendo al tiempo dedicado. Pero no fue así : Mr. Onelaw, con 3 meses de dedicación se adjudicó el 50% de su variable (que era del 50% sobre el salario fijo) con la sospecha adicional (pero sólo una vaga sospecha) de que se lo pagaron supuestamente en B; a Mr. Bombo se le asignó el 30% (un variable del 40% de su salario fijo) con 4 meses de dedicación; a Mrs. Candy un 40% (otro variable del 40% de su salario fijo) con otros 4 meses de dedicación; y a Sistemas, o sea, a mí, un 10%, con 2 meses dedicados. A Operaciones directamente no se le asignó nada.
Es fácil notar que no es muy equitativo dicho reparto. Salvo el de Mr. Bombo, unos estaban por encima y otros por debajo de los esperable. Claro que, supuestamente, ninguno conocíamos el variable asignado a los demás. Pero en la práctica todo se sabe, la vanidad es demasiado incontenible verbalmente, sobre todo delante de la máquina de café. Por otra parte, hay que entenderlo, cómo se van a comparar cuatro ordenadores y una docena de cables de Sistemas o unos palets moviéndose por el almacén de Operaciones con la ciencia aportada por Marketing y Finanzas para asegurar unas ventas que cumplieran con lo previsto en el “Business Plan” a base de mucho gasto, mucho bombo y mucho bla-bla-chu-chu. Otra cosa es que las ventas reales no llegaran ni al 10% de las previstas en esos primeros meses, pero, por supuesto, eso no se tuvo en cuenta para asignar los variables, sino más bien una cuestión de amiguismo y complicidad en el triunvirato. No hubo ninguna rotura de stock, ninguna entrega fallida o con retrasos, ninguna interrupción del servicio en la página web ni en el “call center”, ninguna incidencia en las áreas de Operaciones y Sistemas. Sí hubo en cambio un estrepitoso fracaso en la cifra de ventas inicial tras el lanzamiento y un claro fracaso de la campaña de medios realizada a un coste muy elevado (responsabilidad directa de Mrs. Candy y de Mrs. Onelaw). Pero esos no fueron los criterios que midieron el cumplimiento de objetivos en la asignación de variables. Fueron otros.
Esta situación es algo que nunca vi que se produjera en mis años como consultor en AC, donde la asignación de variables se realizaba mediante un sistema mucho más justo y equitativo y basado realmente en el cumplimiento de objetivos y en la evaluación del desempeño de cada uno. Poco a poco iba dibujando las claras y enormes diferencias entre las culturas corporativas de ambas compañías y el refrán "otro vendrá que a mí bueno me hará" tomó forma, al menos en estos aspectos.
A pesar de todo yo estaba contento y no entraba a valorar estos detalles (quizá por ingenuidad o por falta de ambición salarial) que luego con el tiempo se analizan mucho mejor. Estaba contento con mi nuevo trabajo, con los resultados que iba obteniendo y, sobre todo, mi calidad de vida había mejorado notablemente. Así que estas pequeñas incidencias con JIT tan sólo eran gotas que iban cayendo lentamente desde el techo de la cueva para poco a poco ir formando una gran estalactita.
