16 - Mi segundo cliente : Los pescateros ( II )

Sobre este proyecto tengo numerosas anécdotas y cuestiones que comentar, por lo que lo haré brevemente y de forma algo desordenada, pero numerada.

1.- En 1994, la Web era un “invento” de reciente creación. También se ponían en marcha redes privadas de comunicaciones. En aquellos años enviar un correo electrónico era una novedad un tanto misteriosa, que no siempre funcionaba bien. En AC se comenzó a implantar la infraestructura para aprovechar los recursos de la Web y las redes privadas para, entre otras cosas, el envío electrónico de ficheros ( algo bastante más allá de los “file transfer” y el “carbón copy” que empleábamos en aquel momento ). Pero todavía era novedoso y poco estable y yo pude comprobarlo en mis carnes.

Resulta que, estando en la oficina pendiente de que el departamento de Gráficos me acabara una presentación que se exponía al día siguiente en el sitio del cliente ( a muchos kilómetros de la oficina ), habíamos previsto realizar el envío de la presentación de forma electrónica : desde mi dirección de correo a la dirección de correo de uno de los gerentes, empleando la infraestructura ( versión beta todavía ) de AC. A las 19h, tras varios intentos fallidos para enviarlo, avanzaba en un taxi veloz por la Castellana camino al aeropuerto para coger el último avión hacia el cliente con el disquete debajo del brazo.

Yo fui el correo suplente, cual Strogoff, que consiguió que el fichero con la presentación estuviera impreso a la hora prevista en las oficinas del cliente ( el coste de dicho envío mejor ni pensarlo : avión, mis horas a valor de tarifa interna acorde con mi categoría, la noche de hotel,… ). Lo mejor de todo es la bronca que recibí por parte del socio por lo ocurrido. De nada me sirvió culpar a la tecnología felona. La culpa era mía, me dijo, por no haber previsto un mecanismo de contingencia en previsión del fallo ( como haber retenido y amordazado al técnico de sistemas de nuestra oficina para que hubiera solucionado la transmisión o haber emulado a Tim Berners-Lee y haber inventado una nueva Web - la “Güeb” made in Spain - o cualquier otra cosa ). Y desde el punto de vista profesional, no le faltaba razón. Se me evaluaba por resultados y la responsabilidad de que el fichero no llegara telemáticamente era mía y sólo mía. Puede que suene injusto, pero era así.

2.- Recuerdo una ocasión en plena tarde veraniega, que el otro senior y yo nos quedamos embobados mirando a la gente bañarse en la playa a través de la ventana en las oficinas del cliente. Serían las cinco de la tarde y todavía el sopor de la comida nos anquilosaba las meninges. Inopinadamente el socio entró en la habitación donde estábamos y lo que pudo ver fue a sus dos jefes de equipo contemplando lo que les estaba negado. El socio hizo un comentario irónico sobre nuestra experiencia bucólica y nosotros enmudecimos avergonzados.

3.- En otra ocasión me ocurrió uno de esos momentos de trágame-tierra que todos hemos tenido en alguna ocasión. Acababa de hablar por teléfono con el senior de estrategia, y como teníamos mucha complicidad, en un tono muy distendido y relajado. Me dijo que miraba una cosa y me llamaba de nuevo. Cuando volvió a sonar el teléfono, lo cogí diciendo “dime, cariño”, en línea con el tono de la conversación anterior. Pero no era él, era el gerente "quijotil", que, resuelto, me contestó : “qué cariñoso que estás hoy conmigo”, y continuó con lo que era el motivo de su llamada. Todavía me río ( un poco amargamente ) de aquello.

4.- Otra situación típica en este cliente era mirar la montaña los viernes por la mañana para ver si había mucha niebla y muchas nubes. En ese caso, las probabilidades de que el avión no despegara o no a tiempo eran altas y eso significaba que o regresaríamos tarde a nuestras casas o lo haríamos el sábado. La contemplación de las montañas el viernes por la mañana se convirtió en un hábito y “que no haya niebla-que no haya niebla” en todo un mantra repetido por los miembros del equipo. En muchas ocasiones conforme avanzaba la mañana se despejaba el día y respirábamos entonces aliviados por poder regresar. De hecho, en una ocasión no pude acudir a la boda de una amiga y compañera de trabajo un viernes por la tarde por uno de estos retrasos. Cuando llegué a casa ya eran casi las doce de la noche y la oportunidad de acudir a la boda era inexistente y mi cansancio manifiesto, así que me fui a dormir “sin pasar por la casilla de salida”.

5.- Este proyecto fue uno de los más difíciles, ya lo dije, pero también uno de los más estresantes y que más esfuerzo, dedicación y horas nos requirió. El cénit del caos tuvo lugar un día que teníamos un Informe de Progreso con el cliente. La noche anterior estuvimos toda la noche, insisto, toda, trabajando en ello; y además todos ( los gerentes se fueron a eso de las 3 de la madrugada ) y nosotros ( los dos seniors y un pitufo que teníamos ya con nosotros , lo de “pitufo” con todo mi cariño ) continuamos hasta el amanecer. Tras haber cenado pizza, transcurrió toda la noche delante del Power Point a seis manos, para aplicar todos los cambios que nos habían indicado los gerentes ( tras un largo consenso entre ellos, por la cuestión de la bicefalia que ya comenté ).

En un momento de la noche, el pitufo estaba metiendo datos en una tabla a dos dedos índice mientras yo le dictaba los números. Cuando alcé la vista hacia él ( alertado por la cadencia monótona y regular del tecleteo ) me lo encontré con los ojos cerrados sosteniendo a duras penas la cabeza y con los dos dedos índice disciplinadamente pulsando alternativamente las teclas…. al azar. La tabla se había convertido en una amalgama de letras y números totalmente desordenada mientras él continuaba con su tarea, pero sin oír lo que yo decía y sin ver lo que estaba haciendo. Lo desperté y le dije que se fuera a dormir un rato a una sala, que yo continuaría. ( Por cierto, este pitufo ganaba más dinero al mes que cualquiera de los gerentes : entre las dietas sin justificar y el pago del kilometraje que la firma le hacía por aportar su coche a la infraestructura del proyecto, pasaba de las 500.000 ptas. al mes en aquellos años ).

Al día siguiente llegaron los gerentes y nosotros ya teníamos todo el informe acabado y estábamos imprimiéndolo. Conforme salían las hojas de la impresora, uno de los gerentes ( el quijotil ), bolígrafo en ristre, comenzó a aplicar nuevos cambios ( no eran errores, eran cambios a ultimísima hora ). Al final la sala se convirtió en una fábrica de hojas impresas bajo modelo JIT y no acababa de salir una hoja cuando ya tenía anotado un cambio. Recuerdo que al final nos plantamos ante el gerente y, lo más educadamente posible pero con firmeza, le mostramos nuestro desacuerdo con lo que estaba haciendo.

Fue necesaria la intervención de la otra gerente para que se guardara el boligrafito de una p…ta vez. Ello nos provocó un retraso importante y la reunión comenzaba a la hora prevista. Los gerentes entraron en la reunión con sólo una parte del informe y, por fascículos, íbamos subiendo el resto ( hay que tener en cuenta que de cada fascículo había que hacer copias para cada uno de los asistentes ). En un paroxismo inolvidable, recuerdo el momento en que los gerentes se metían en el ascensor para ir a la reunión con la primera entrega y conforme se cerraban las puertas yo avanzaba veloz hacia ellos con una segunda entrega. Metí la mano en el ascensor, les entregué las hojas, pero las puertas del ascensor me mordieron la muñeca y al retirarla en puro acto reflejo el reloj se separó de la cadena y cayó al suelo en dos partes ( mi precioso Seiko que me compré en el “Todo 56” de Nueva York. Por cierto, el socio de este proyecto tenía uno igual, lo cual consideré como un augurio, ¿malo?, y una señal ). Mi reloj sufrió daños colaterales por fuego amigo.

La reunión al final salió bien y casi no se notó el pequeño desorden que la precedió. Era viernes y cuando me tumbé en mi cama esa noche dormí unas 16 horas hasta la tarde del sábado ( la noche anterior no había dormido y encima el vuelo salió con retraso, una vez más ).

6.- Uno de los momentos más difíciles para mí en este cliente y, creo, en toda mi vida profesional fue la Reunión de Presupuestos. En una dramática concurrencia de factores de mala suerte ( estaba yo sólo ese día en el cliente porque el otro senior y los gerentes estaban en nuestra oficina ), el cliente exigió tener una reunión con los consultores sobre cómo iban a realizar los Presupuestos Anuales de acuerdo con el nuevo modelo organizativo de la red comercial. Me llamó uno de los gerentes y, como quien te habla del tiempo mientras se toma una caña y mira los resultados de fútbol, me dijo que YO tenía en un par de horas una reunión de presupuestos con las direcciones comercial, marketing, producción y logística. Os podéis imaginar la cara que se me quedó. Me resultaba increíble que me asignaran la presencia en esa reunión, cuando además el consultor asistía en calidad de conductor de la reunión para asesorar al cliente sobre los cambios en el procedimiento de realización de los presupuestos de la empresa. Si acaso hubiera sido asistir para poner la oreja y tomar notas, pues perfecto. Pero asesorar sobre cómo elaborar el presupuesto era como pedirme que diera una clase magistral en chino sobre las leyes de Kirchhoff. Con dos años y medio de experiencia, ya había aprendido algunas cosas, pero, os aseguro, que de presupuestos de empresa tenía la misma idea que de fabricar cohetes espaciales. Además, ese tema todavía no lo habíamos abordado, ni siquiera internamente, en el proyecto y no había nada definido. Y, lo peor de todo, en mi opinión, el gerente lo sabía y sabía que no se me podía exigir que fuera un gurú de presupuestos. Pero, aún así, prefirió echarme a las fieras del circo romano, por más que yo le insistí que no lo hiciera y que aplazara la reunión de alguna forma hasta que él pudiera asistir a esa reunión, y de esa forma, no perjudicar el proyecto, ni a mi, claro está.

Así que dos horas después allí me encontraba yo, poniendo mi mejor cara de profesional experto, rodeado de los capitostes de la compañía, ávidos por saber cómo iban a realizarse los presupuestos el año siguiente con el nuevo modelo de la red de ventas. Hay que tener en consideración además los problemas propios de la Gestión del Cambio asociada a todo cambio en organización y procedimientos de una empresa y el rechazo implícito por parte de los usuarios a dicho cambio. O sea, que yo era el consultor responsable de que ellos tuvieran que cambiar su forma de trabajar ( la que llevaban toda la vida aplicando ) el año próximo. La escena no pudo ser más triste y lamentable, por más que yo empleara mis mejores dotes para sobrevivir en ese mar de tiburones. La verdad es que no recuerdo bien cómo finalizó la reunión ( sería un shock post-traumático que te provoca una amnesia para no recordar la situaciones de estrés máximo ) y cómo conseguí de alguna forma fijar una segunda reunión para profundizar en el tema y conseguir que esa reunión tan sólo fuera una puesta en común para fijar los objetivos de la siguiente reunión que, ya de verdad, sería la de presupuestos, y a la que acudiría el gerente, que era el que sabía. ( Más que yo sabía, eso seguro ). Quizá al final logré la indulgencia de los asistentes a la reunión ( pusieron el pulgar mirando hacia el techo ), que entendieron que mi presencia allí estaba sobreestimada y que, en aras de la eficacia, sería mejor plantear la reunión por partes.

Como, una vez más, la evaluación del trabajo del consultor es por resultados, tengo pleno convencimiento de que esa reunión tuvo un efecto negativo en mi evaluación de final de proyecto, y daba igual que yo fuera una víctima de las circunstancias y de la mala gestión del equipo y del cliente. Pero así es la vida del consultor.

7.- Una lección aprendida para el resto de mi vida es la importancia de ser discreto cuando estás rodeado de personas anónimas. Yendo en el autobús del aeropuerto que nos embarcaba en el avión de regreso a casa un viernes ( no teníamos “finger”, curioso término que se emplea en castellano, cuando en inglés se dice "jet way" ), estábamos el otro senior y yo comentando entre nosotros ( no a gritos ) aspectos del proyecto ya en curso. Una de las cosas que comentamos es que la especialización de las rutas de los vendedores podría dar lugar a que sobraran personas en la red de ventas cuyo destino podría ser incierto dentro de la empresa. En ese momento una chica que teníamos a nuestro lado, de pie, sujetándose en la barra del autobús para no caer, se nos giró y dijo : “¿Y vais a despedir a muchos? Es por si me afecta, yo trabajo allí”. Una vez más los consultores avezados trataron de salvar la situación comentando que sólo eran escenarios posibles y potenciales, que lo más normal es que no fuera así, bla bla bla. En cuanto pudimos hablamos con los gerentes y con el socio para que supieran lo que nos había ocurrido, aun sabiendo la bronca que nos caería, para que estuvieran preparados por si recibían una llamada caliente desde la presidencia o la dirección del cliente. Creo que no tuvo más consecuencias el percance, pero una cosa nos quedó grabada a fuego : Nunca hables en sitios públicos de cuestiones profesionales. Siempre hay más gente de la que imaginas escuchando y siempre puede ser quien menos tiene que oírlo. No se me ha olvidado nunca.

8.- ( y última, siento que esta entrada sea tan larga )- Fue en estos viajes de ida y vuelta cuando tanto el otro senior como yo descubrimos una de nuestras pasiones ocultas : ser "follow me" de aeropuerto. Cuando regresábamos los viernes por la tarde, con la corbata desanudada o en el bolsillo de la chaqueta y unas ganas locas de "desparramar" durante el fin de semana ( éramos solteros ), nos gustaba contemplar cómo un automóvil pequeñito y amarillo salía veloz a la caza del avión recién aterrizado, se ponía delante ( como David ante Goliath ) y decidía por dónde tenía que moverse el artefacto desde ese momento hasta dejarnos "aparcados". Luego se iba, igual de veloz que llegó. Nos parecía que trabajar en algo así, todo el día correteando en un espacio sin apenas obstáculos, "dándole caña" a un coche que no era tuyo, persiguiendo aviones, sería bastante menos estresante que nuestro trabajo. En fin, eran veleidades naïf de dos mentes estresadas y cansadas que regresaban a casa.

Fueron casi cinco meses de trabajo, pero tan intensos, que me parecen años. Aprendí mucho en este proyecto, en relación con muchos aspectos profesionales, como ya he expuesto. Con la perspectiva del tiempo, me queda claro que la dificultad del proyecto necesitaba un perfil más experto y experimentado en el equipo de trabajo. Desde luego, en mi caso fue así. Se me pidió muy por encima de lo que podía dar. Eso está muy bien por una parte, porque tira de ti y te fuerza a avanzar a toda máquina aprendiendo. Pero para un plazo de tiempo tan corto, genera ineficiencias en el proyecto que redundan en lo profesional y en lo personal. En ocasiones me sentí abatido. No sé si el no disponer de un adecuado equipo de trabajo acorde con las exigencias del proyecto estaba relacionado con un tema de “billing” interno o de escasez de recursos en ese momento o que las expectativas puestas estaban sobredimensionadas. Al final sobreviví, y las heridas dejaron cicatrices edificantes ( en todos los sentidos ) en mi persona de consultor imperioso.

Por cierto, fue en este cliente donde conocí a la que luego sería mi mentor, en realidad mentora, ( la persona que tutelaba tu carrera profesional dentro de AC, una mezcla entre “consuelor” y “coach” que evaluaba tu estela conforme la ibas caminando ). Había acudido al cliente pero no al proyecto, sino que estaba desarrollando un enfoque de fusión empresarial cuyos detalles no recuerdo. La conexión personal con ella fue inmediata y con mucha química, hablando de muchos temas personales ( estaba pasando por una situación personal complicada que no voy a mencionar ), percibiendo que era una persona sensible, honesta y buena, pura como el agua (¡!). Con el tiempo la traté más y siempre me pareció una excelente profesional, de las que trabajan con ganas, con convicción, avanzando, siempre adelante; de las que también, por ser mujer, tuvo que demostrar dos veces lo mucho que valía. Creo que el tiempo le ha recompensado el esfuerzo, pues llegó a tocar el cielo en AC. Hace tiempo que perdimos el contacto ( aunque cuando tengo ocasión pregunto por ella ), pero deseo que le vaya muy bien, personal y profesionalmente, porque se lo merece.

15 - Mi segundo cliente : los pescateros (I)

Este fue sin duda mi primer proyecto difícil y complicado. Hasta ese momento, había trabajado mucho, había aprendido mucho, pero no se puede decir que lo que hice me resultara difícil o complicado. Posiblemente, aparte de la propia dificultad del proyecto, tenía que ver que lo que se pedía de mí ya no era haz-esto-haz-lo-otro sino que tenía que definir mi propio producto final, tenía que avanzar en la jungla yendo yo en cabeza en algunas ocasiones con el machete degollando lianas. Hasta ese momento yo era un porteador con la mercancía en la cabeza, caminando tras los pasos de su amo. Ahora la cosa cambiaba.

Este cliente estaba situado en una esquina de nuestro país, donde el marisco es delicioso y los atardeceres junto al mar conmovedores ( mientras veía atardecer, continuaba trabajando durante varias horas más, así que eran tan sólo atardeceres tras un cristal, y encima era verano ), una ciudad con la que ahora por motivos personales tengo bastante relación pero que, en aquel proyecto, tan sólo era el sitio adonde yo iba a trabajar los lunes y de donde regresaba los viernes ( si las nubes del aeropuerto nos permitían despegar ).

Una de las cuestiones que tuvimos que resolver ( éramos tres personas al principio y cinco después ) era la intendencia y la logística : buscar casa. Al principio íbamos a hoteles pero luego tuvimos que buscar un piso de alquiler, por cuestión de costes de proyecto. Ahora que lo veo, me sorprende que nuestra empresa no tuviera un departamento que gestionara y resolviera estas cuestiones para sus empleados ( quizá ahora ya sí lo tiene ). Sin embargo, éramos nosotros los que al atardecer recorríamos la ciudad buscando pisos de alquiler, éramos nosotros los que cerrábamos el precio y pedíamos un contrato y, si nuestra empresa aprobaba todo, entrábamos a vivir. El piso que alquilamos se mantuvo en alquiler años después para otros consultores de AC que iban a trabajar a esa ciudad. Recuerdo que el proceso de decisión sobre el piso fue complejo debido al profuso análisis multifactorial que tuvimos que hacer : una casita en primera línea de playa ( algo que servía de poco teniendo en cuenta nuestra jornada laboral ) pero alejado varios kilómetros del cliente o un piso en primera línea de marcha ( algo más adecuado a dicha jornada, pues siempre teníamos una hora para tomar unas copas ). También que fuera amplio y tuviera un dormitorio para cada uno de nosotros. Que fuera moderno o antiguo. Que se ajustara en precio a lo que exigía la firma. Que incluyera servicios de limpieza, lavandería y planchado, algo fundamental cuando trabajas 12 horas diarias.

Finalmente escogimos un piso de unos 200 m2 y de unos 200 años de antigüedad en una de las mejores zonas de la ciudad, rodeados de garitos de copas y con un gimnasio a la puerta. Era un piso más bien siniestro, con suelos de madera que crujían al pisar, con techos de 3 metros con escayolas y volutas, con unos muebles decimonónicos y fotografías de gente que seguro que ya estaban muertos ( la propietaria nos dejó todos los adornos de la casa ), donde por la noche se podían escuchar todo tipo de crujidos y ruidos inidentificables. De hecho ideamos y creamos la leyenda de que el piso tenía un fantasma ( lo pusimos como nombre la versión masculina del de la casera, en su honor ) y años después, ya fuera de allí, todavía nos llegaron comentarios e historietas sobre un piso en esa ciudad con un fantasma que se llamaba así.

El cliente era ( y es ) un líder en su sector y nuestro trabajo iba a consistir en realizar una reingeniería de la fuerza de ventas. Era el momento en el que la palabra reingeniería estaba en boga y pusimos en práctica una metodología específica existente de reingeniería de procesos ( BPR ).

El equipo era bicéfalo ( tanto en cuanto a gerentes como en cuanto a Seniors, yo era todavía Semisenior y durante este proyecto me promocionaron a Senior, pero, a todos los efectos, mis funciones eran de Senior desde el comienzo ) porque constaba de dos “approaches” diferentes que se iban a complementar : el estratégico ( uno de los senior era un tío de Estrategia, una de las competencias típicas ) y el de sistemas ( yo era el senior de Sistemas ). La complementación fue eficaz e intensa : yo aprendí mucho del de estrategia y él aprendió algo pero no tanto, creo yo, de mí. Con deciros que yo le enseñé a formatear los disquetes ( eso de "format a:" era todo un mundo para él ). De él y de la parte de estrategia del proyecto aprendí : la metodología para elaborar cuestionarios externos ( se enviaban a los clientes, a los clientes de este cliente nuestro ) e internos ( se enviaban a los trabajadores ) para analizar la situación actual del cliente y calcular el “gap” ( aquí aprendí este concepto ) que nos distanciaba de la situación objetivo ( que había que saber definir ); lo que era un plan de dirección por objetivos ( DPO ), los incentivos, que han de ser “pocos, medibles y realistas sin ser sencillos”; las ideas sobre especialización de una red de ventas orientada más al producto que a la ruta física y geográfica para que dejen los vendedores de ser meros “recogepedidos” y desarrollen una labor de preventa real y postventa eficaz; el concepto de “KPI” para el seguimiento de resultados en la consecución de objetivos, lo que era un cuadro de mando para los directivos, los conceptos de rentabilidad por cliente y cuenta de resultados, el diseño y análisis de rutas de reparto, etc.

Otra cuestión que aprendí es que muchos fabricantes pierden dinero produciendo “marca blanca” ( o marca del distribuidor ) para sus grandes clientes distribuidores ( por las duras negociaciones que establecen argumentadas en el gran volumen que les compran, “si no pactamos este precio, no te compro y tú sabras qué haces con tanta producción excedente” ). No obstante, no pueden dejar de producir para ellos, precisamente por el gran volumen que les fabrican. Si dejan de producir tanto, tienen que parar las líneas de producción, y eso es todavía un problema mayor. Así que prefieren perder dinero con estos grandes clientes ( rentabilidad negativa ).

Otra cuestión que me viene a la mente sobre estas marcas propias de los distribuidores, es que en ocasiones el producto es exactamente el mismo que el de la marca del fabricante. Están juntos en el mismo lineal a distinto precio y con distinta marca ( más barata la del distribuidor, lógicamente ), pero son el mismo. El más barato, lo es porque la negociación de precios de compra ha sido muy dura ( rentabilidad negativa ) y ese menor coste lo traduce el distribuidor a un menor precio de venta al público; pero además es exactamente el mismo porque al fabricante le costaría más cambiar el proceso productivo para producir un producto de “menor calidad” ( o menor coste ) que fabricar el mismo pero envasado con la marca del distribuidor o con la de ellos, según los pedidos. Son paradojas de la industria, pero es así. El consumidor exigente a veces paga más caro el mismo producto que el que compra la marca más barata, pero ambos consumen lo mismo exactamente. Una vez la forma y el fondo, como tantas otras cosas en esta vida.

De mi parte de sistemas, lo que aprendí es lo peligroso que puede resultar ponerse a hacer lo que se llamaba “fontanería de sistemas” : como cambiamos los procedimientos de trabajo, el reporting y los indicadores de seguimiento pero la información sigue estando ahí, pues basta con hacer una pequeña fontanería de sistemas para obtener el nuevo “output”. ¡Y una m…erda! La fontanería se puede convertir en un galimatías de mucho cuidado, si no realizas un estudio profundo del modelo de datos y las bases de datos, si no entiendes bien de dónde se obtiene el “output” actual de cara a cambiar al nuevo, si no cuentas con personal experto y dispuesto del cliente que te indique por dónde estás caminando, si cuentas con apenas un mes para hacer la fontanería. Vamos, que donde tan sólo ibas a cambiar un grifo de doble llave por uno monomando con termostato, te encuentras con la casa inundada, porque resulta que ese grifo conecta con 50 grifos más y ya lo has j…dido todo. Si hubiéramos implantado un sistema DSS ( acabo de recordar mis pinitos con DSS Agent, pero eso en otro momento. Tiene gracia que exista un spyware con ese nombre ) o algo similar, el cuento hubiera sido distinto, pero, claro, implantar un DSS de fontanería no tiene nada. Al final la “fontanería” se aplicó, pero a costa de muchas más horas de trabajo que las inicialmente previstas ( unas se consiguieron cobrar al cliente, otras a cuenta del "overtime").

Del enfoque del equipo de trabajo aprendí los riesgos existentes en las direcciones bicéfalas ( dos gallos en el gallinero ) : estar al mando de 2 gerentes a la vez nos volvía locos. Que si uno exigía presentaciones simples, con poco texto, letra grande y mucho gráfico. Que si el otro quería escribir El Quijote en cada “slide” de Power Point. Que si uno apostaba por un enfoque y el otro por el opuesto. Menos mal que los senior nos complementamos bien y colaborábamos de común acuerdo ( en ocasiones ignorando las directrices de los dos gerentes y “tirando por la calle de en medio” ). Uno de los gerentes era "gerenta" - de hecho, la gerente de mi primer cliente -, el otro uno cuyo apellido era muy apropiado en ese cliente. Por cierto, la primera estaba embarazada de su segundo hijo, y, recuerdo, yo lo pasaba mal al verla trabajar tantas horas en su estado, e incluso la animábamos a que marchara al hotel a descansar. Pero ella insistía, tan profesional y entusiasta como era.

Del cliente aprendí que los tópicos sobre la personalidad distinta de cada autonomía pueden llegar a ser ciertos. En ocasiones nos volvíamos locos para entender lo que querían realmente. Además, sibilinamente, nos sometían a exámenes improvisados entre café y café para evaluar realmente lo que sabíamos. La realidad es que fue un cliente difícil, exigente, cambiante, donde además existía un juego político importante entre las distintas divisiones de la empresa por cómo les iba a afectar la reingeniería ( algunos despidos inevitables, cuotas de poder en juego, jaquemates entre direcciones ). En este cliente pude comprobar cómo en ocasiones el cliente expone al consultor como el ogro que ha decidido todo cuando en realidad lo que hace es emplearlo para cortar cabezas y repartir mierda con la garantía de siempre poder echarle la culpa al consultor. Es el papel del consultor para respaldar cambios drásticos en las compañías : “ellos han dicho que hay que hacer esto”, cuando en realidad es la Dirección la que habla por boca de los consultores.

( To be continued.... )

Eres tonto

Embriagado por el espíritu ibicenco y en relación con la historia que cuento en este blog y la escapada que ya menciono de la Jaula de Oro, concepto que se repite en otros blogs y sobre el que se debate mucho, como por ejemplo en "Vida de un consultor", escribo esta rápida entrada y reflexión.

Que cada cual elija su vida pero que lo haga con la certeza que no es una vida vacía o una vida que no es la que le corresponde en realidad, que es la vida que realmente quiere vivir. Hay mucha gente que vive una vida que no es la suya, que intenta que su vida sea parecida a lo que se supone que es el éxito y el triunfo social y profesional, víctimas de su propia vanidad y de la vanidad de los que los rodean. Y en ese intento deja de lado cosas importantes, siendo a veces demasiado tarde cuando intenta reaccionar.

Conozco casos así ( el mío pudo serlo ), donde ( y voy a caricaturizar para poner un ejemplo extremo ) detrás de un escenario de éxito rutilante, cinco dígitos en la nómina de cada mes, muchos vuelos, muchas videoconferencias, mucha blackberry y mucho traje a medida, no hay nada más, una vida vacía : la de alguien que cuando se acuesta y va despojándose de tanto artificio ( aparca el Cayenne en su plaza de garaje, desconecta la alarma e introduce órdenes a la central domótica, deja el maletín y el portátil en el salón minimalista de su casa de 600 m2, se quita el Patek Phillipe y lo deja en la mesita de noche de diseño italiano, pone en carga el iPhone, se quita el traje de 3.000 euros y los gemelos de oro, etc... ) se mete en la cama siendo tan sólo un hombre vacío, o relleno de serrín o hueco ( "hollow man", que diría T. S. Eliot ).

(Por supuesto, no todo el mundo que vive en esas circunstancias tiene una vida vacía. Son felices con la vida que tienen, lo cual es admirable, y ésa es la vida que quieren vivir. También hay muchas otras vidas vacías en circunstancias muy distintas. ¡Hay tanto que decir sobre vidas vacías! ).

Para ilustrar lo que pretendo exponer, os referencio al vídeo de la nueva canción de El Canto del Loco, "Eres tonto". Me ha gustado mucho. Hay que fijarse bien en todos los detalles que se muestran y en la letra ( "aparentar ser la persona que tú siempre habías querido", " por qué no eres tú mismo y no algo parecido" ). No tiene desperdicio.

( Han producido tres vídeos para la misma canción, que cuentan historias de vidas vacías interrelacionadas en una historia común, pero destaco este primero ).

Proximamente continuaré con la historia : mi segundo cliente, los pescateros.

Flexibilidad laboral : la otra cara del "overtime"

WebMaster Jhon me pregunta en un comentario a la entrada “Entreacto : trabajitos varios” :

"Hola, Yuki, tengo una pregunta a ver si me puedes ayudar. Los horarios se respetaban los viernes por norma general? Y otra cosa, si habia un puente se podia cojer?" (sic.)

A raíz de estas preguntas he reflexionado sobre lo que he expuesto hasta ahora en relación con el “overtime” y me he dado cuenta de que son necesarias algunas matizaciones.

El “overtime” existió, mucho, muchas veces, casi siempre, pero, también es cierto que :

1.- Nadie me engañó cuando entré a trabajar. Me lo dejaron bien clarito, eran las reglas del juego. Por tanto lo asumí y lo soporté mientras me mereció la pena, si bien fue un elemento de desgaste muy importante, que, sin duda, también influyó en mi planeada escapada de la “Jaula de oro”.

2.- El overtime no cultural ( el necesario para dar servicio al cliente de forma profesional según lo acordado y previsto en plazos ) es asumible ( al menos en mi opinión ) y de alguna forma va reconocido en el salario y en la progresión salarial y profesional, que, como ya conté, se sitúa por encima de la media del mercado ( cuando tu subida salarial ronda el 20% al año, asumir que no cobras las horas extras necesarias cuesta bastante menos ). El overtime cultural sí que es una lacra que hay que exterminar de los entornos laborales.

( Otra cuestión es por qué existe el "overtime no cultural", por qué los proyectos siempre se planifican a la baja, quizá como forma de estimular la venta : "si de por sí ya somos caros, le digo que son 20.000 horas y no me lo compra, así que 18.000 y el resto a cuenta de "overtime". También hay que considerar que el "overtime" surge para cubrir contingencias que van apareciendo, y tú has vendido un producto final en un plazo dado y si incurres en retrasos es tu problema, consultor ).

3.- En muchos otros empleos y puestos profesionales el overtime también existe, se da, se asume y se contempla. No es sólo en la consultoría sino también en otros muchos puestos donde la proyección profesional es inferior ( salario, responsabilidad, conocimientos, potencial de futuro, etc… ).

4.- Como contrapartida al exigido e institucionalizado “overtime”, en AC tuve flexibilidad en el horario laboral, cuando lo necesitaba. Es decir, adecuadamente planificado y previsto, me podía coger un puente ( a cuenta de mis vacaciones, eso sí ). Si una mañana la necesitaba para realizar gestiones, comunicándolo adecuadamente, me la podía coger libre sin la obligación de recuperarla y sin ver reducido mi salario. Cuando falleció un familiar mío muy cercano, me tomé una semana completa ( más de lo que corresponde según ley ) y me ofrecieron coger unos días más si los necesitaba, sin obligación de “devolverlos” a la empresa. Si los viernes tenía que coger un tren para ir a pasar el fin de semana a “mi tierra” ( lo cual suponía un viaje de más de cuatro horas ), me marchaba a las 15h ( cumpliendo mi horario contractual ), mientras los demás continuaban “remando”. El horario de entrada era flexible con una media hora de margen y nadie me obligaba a fichar en ninguna máquina cada vez que entraba o salía. En general, disponíamos de una flexibilidad en los horarios de trabajo que no se ofrece en todas las empresas. Flexibilidad que venía muy bien en ciertos momentos sin tener que pedir permisos oficiales ( bastaba con comunicárselo a tu superior inmediato ), ni rellenar formularios, ni tener que hacer un seguimiento de las horas que le “debía” a la empresa. ( De alguna forma, el "overtime" no deja de ser flexibilidad - pero de la mala - en el horario de trabajo. Si el proyecto necesita que dediques más horas pues las dedicas y si en algún momento tú necesitas reducir tu jornada contractual pues te lo permitimos. Después de todo, en consultoría, no es tan importante la dedicación como los resultados obtenidos -otra cosa es que lograr resultados requiera mucha dedicación - De hecho, la dedicación puede no tener valor alguno si los resultados no son los esperados. Es más, cuando eres gerente o socio nadie se preocupa mucho si una mañana no apareces por el trabajo, tú gestionas tu tiempo y lo único que se espera de ti son resultados, y buenos, por supuesto ).

Dicho esto, respondo a WebMaster Jhon :

- Los puentes te los podías coger siempre que se planificara adecuadamente con el resto de los miembros del equipo de tu proyecto ( no todo el mundo podía cogerse el mismo puente ).

- Los viernes por la tarde, en general, no se respetaba el horario contractual ( las 15 h ) en los proyectos y clientes en los que yo estuve ( y en muchos otros que conocía ), pero sí había cierta inercia a salir un poco antes que lo habitual ( en torno a las 18-19 h ya era buena hora, salvo necesidades de proyecto por picos de actividad en el mismo ). Si lo necesitabas por tener que viajar, como ya he comentado, sí se salía a las 15h ( incluso antes si ibas justo de hora para coger el tren o el autocar ). Hay que tener en cuenta la "mala imagen" que produce que los consultores se vayan a las 15h si el cliente trabaja los viernes por la tarde ( e incluso los sábados por la mañana en algunos casos ).

Adicionalmente, recordar algo que ya comenté en las primeras entradas : disponíamos de seis semanas de vacaciones. Es decir, además del mes de verano, en Semana Santa y en Navidad disfrutábamos de sendas semanas de vacaciones, lo cual está muy pero que muy bien, y que muchos de los ex de AC echan de menos en sus puestos de trabajo actuales donde no es algo habitual disponer de estas dos semanas adicionales. Como lo normal es que el cliente no dispusiera de estas vacaciones adicionales, lo habitual era dividir el equipo de trabajo en dos grupos para disfrutar de estos días durante la semana festiva ( Semana Santa o Navidad ) o durante la posterior ( la primera de enero, que venía muy bien a los que les gustaba esquiar y la siguiente a la Semana Santa ). La gente se apuntaba a una u otra parte según las necesidades del proyecto y la conveniencia de cada uno.

Nota final : no es "overtime" cuando te quedas en la oficina trabajando fuera de tu horario contractual porque te apetece, no porque sea preciso, porque no tienes nada mejor que hacer o porque nadie te espera en casa o quien te espera te inspira la necesidad de continuar trabajando un poco más. Hay adictos al trabajo, hay adictos a no aparecer por casa, hay de todo en este mundo.

14 - Entreacto : trabajitos varios

Tras finalizar en el primer cliente, tuve breves asignaciones muy genuinas de consultor ( partir de una hoja en blanco y obtener un producto final aceptable ) pero sin estar asignado específicamente a un cliente. Este tiempo que transcurre entre dos clientes donde no estás asignado a ninguno pero estás haciendo colaboraciones ( ya era todo un consultor con más de dos años de experiencia, todo un pitufo avanzado ), siempre me resultó muy enriquecedor. Te permite, además, pasar más tiempo en la oficina y conocer mejor quién es quién en ella, algo muy importante, como ya conté. De hecho, el primer trabajito lo realicé en la oficina : estaba en el "staff" ( o la pradera ) pero no estaba en "staff" ( desasignado ), sino trabajando con un gerente.

Este primer trabajito fue elaborar una propuesta de EDI durante dos semanas. El EDI en aquella época era toda una avanzadilla tecnológica de lo que luego sería el comercio electrónico ( todavía no estaba implantada la Web ) y que favorecía los intercambios de información entre empresas. En la actualidad, cuando estamos inundados por los marketplaces, los B2B, el XML y tantas cosas más que desconozco, no tengo muy claro qué papel juega el EDI, supongo que conceptualmente se mantendrá como normativa estándar de intercambio de ficheros e información, pero que tecnológicamente se implementará de forma distinta a como yo lo conocí ( me alejé tanto de todo esto que ahora soy un profano ).

Era mi primera propuesta de colaboración profesional. Con ella aprendí, además de qué era el EDI, cómo se hace una propuesta, arma fundamental de venta, ( la estructura, los puntos a incluir, la requerida precisión de los mensajes que se incluyen ); la cantidad de veces que hay que rehacer las ideas en el papel; lo importante que es poner el sello de “Borrador sujeto a cambios. Pendiente de revisión”; a dominar el Power Point ( ya era la era Microsoft ) y a manejarme a golpe de cadera con los departamentos clave del consultor. Por cierto, que esta propuesta la desarrollé bajo la supervisión de la gerente de mi primer cliente y, aunque creo que no se vendió, la acabé ( bueno, la acabamos, porque la gerente también se la curró ) honrosamente.

Luego estuve un mes y medio realizando, bajo el mando de Mr. Cr, un estudio de seguridad en un proceso de pago a proveedores para un cliente. Trabajo también muy consultoril ( si se me permite el neologismo ), porque tuve que abordar desde cero los temas de seguridad informática ( física y lógica ), la metodología de análisis de procesos e identificación de los puntos críticos, la valoración de riesgos asociados a cada uno de dichos puntos críticos y el análisis cuantitativo y cualitativo de los mismos en conjunción con sus riesgos, para, finalmente, aplicar el consabido Plan de Acción ( con “quickwins” y acciones a medio y largo plazo ), que incluía un Plan de Contingencia ( ya sabéis, qué-hacer-en-caso-de ).

Aprendí mucho aquí también. De hecho el esquema metodológico que aprendí y que apliqué es igualmente aplicable a tus procesos personales y diarios, puesto que, en el fondo, no deja de ser aplicar el sentido común. Fue en esta ocasión cuando realicé mi primer viaje de negocios en avión hasta Barcelona para supervisar las instalaciones donde se realizaba el proceso de pago ( estaba externalizado ).

Todo era nuevo, enriquecedor, ilusionante pero también plagado de incertidumbres. Lo recuerdo con gusto, a pesar de “pelearme” mucho con Mr. Cr por tener que rehacer una y otra vez el trabajo final a presentar ( tanto cambio y tanto rehacer en esos momentos me crispaba, pero luego entendía que eran cambios necesarios y que el resultado final iba mejorando con cada sugerencia hábil y experta de Mr. Cr, que sabía muy bien lo que se hacía ).

Presentamos el análisis y el cliente quedó satisfecho. Luego supe que ese trabajo fue una vía de entrada ( junto con otros trabajos en paralelo ) en este gran cliente, para abrir su puerta ( y su ubre ). Hoy en día todavía sigue dando leche, y cada vez más ( la recurrencia durante más de quince años, sólo puede significar que las cosas se hacen bien ).

La tercera asignación que tuve fue irme ( por fin ) a Chicago a hacer un curso de formación ( el famoso CAPS ). Corría el año 94 y yo por fin viajaba cruzando el Atlántico a conocer todo un mundo nuevo. De St. Charles ya he hablado y este primer curso lo recuerdo con entusiasmo todavía. Mi toma de contacto con los americanos, tan distintos a nosotros en muchos aspectos, la oportunidad de conocer New York el fin de semana previo al curso, el olor de New York ( esta ciudad tiene un olor especial que todavía recuerdo, y de las calle salen columnas de vapor de las calefacciones, como en las películas, y, sí, sí, los taxis eran amarillos de verdad ) y mis primeras compras en el “Todo 56” ( una tiendecita en un piso regentada por españoles en la calle 56 donde podías comprar con confianza, según recomendaban los que ya habían estado antes ) o en un bazar indio donde compré mi primera cámara de fotos réflex ( hoy casi pieza de museo, ante la embestida de lo digital ), el placer ( casi cateto ) de montar en una limusina que te llevaba al aeropuerto teniendo al chófer a casi 4 metros de distancia y con una licorera y una TV a tus pies, la impresión de tener sobre mí las extintas torres gemelas ( que dejaban a la Torre Picasso como una piececita del mecano ) y subir a lo alto y contemplar Manhattan al atardecer.

Recuerdo que en New York nuestros problemas con el inglés fueron menos gracias a la abundante población hispanohablante : entramos en una ocasión en una cafetería y conforme nos vieron nos preguntaron en castellano que qué deseábamos tomar ( tal era nuestro aspecto de españoles ) o recién llegados al hotel ensayar una frase en inglés para explicarle a la telefonista que hiciera una llamada a nuestra casa para decir que estábamos bien y tal y al ir a descolgar el teléfono escuchar a la telefonista decirnos con acento cubano y una voz penetrante : “Dime, corasón”, y respirar aliviados por poder evitar hablar en inglés.

Para mí este primer viaje fue impresionante. No hay que olvidar que tan sólo era un chico de provincias en Manhattan en el año 94 y eso, para mí, en aquel tiempo, era toda una experiencia.

Finalmente, la cuarta asignación fue participar durante unos días en la elaboración de una propuesta de Plan de Sistemas para un conocido aguador. Y aunque fueron sólo unos días, esa colaboración me permitió adquirir una primera visión de los procesos de negocio de una compañía, en su conjunto : compras-pagos, marketing-comercial-producción-ventas-logística-cobros, contabilidad ( y sus conocidas áreas de contabilidad general, cuentas a cobrar, cuentas a pagar y tesorería ), etc… Esto puede parecer baladí ahora, pero en aquel momento para mí resultó ser toda una inmersión en el mundo de la empresa y en sus conceptos básicos ( pero el mundo real, no el de los libros ). Conseguir esa superficial pero global visión de lo que es una compañía, en qué consisten sus departamentos, sus funciones y sus procesos ( visión por procesos versus visión por funciones ), fue todo un logro para mí. Posteriormente fui completando y perfeccionando mi conocimiento de estos procesos de negocio, unos más que otros. Pero la visión de conjunto, aunque sea un conocimiento superficial, ayuda mucho a ubicar tu trabajo, a entender qué tecla es la que estás tocando cuando trabajas para un cliente. Al principio el consultor inexperto está desubicado, no conoce el conjunto, no sabe dónde está incidiendo su trabajo.

¡Alcanzar la visión global de los procesos, qué gran logro conseguirlo!, aunque sea superficialmente.

(De esta colaboración me viene a la memoria que fue la primera vez que aterricé en un aeropuerto casi de juguete, de esos donde en el vuelo de regreso te subes al avión andando por la pista desde la terminal, vuelo que además retrasamos porque llegamos tarde y cuando caminábamos hacia el avión todos los pasajeros nos estaban esperando con cara de pocos amigos diciendo eso de ya-llegan-los-dos-que-faltaban-y-encima-enchaquetados-con-maletín ).

Tras estos meses tan variados y tan intensos, me asignaron mi segundo cliente. El 1 de junio de 1994 me incorporaba a un nuevo equipo en un nuevo proyecto para un nuevo cliente.