36 - Inmersión corporativa : de 0 a 100 en 3 segundos.

Mis primeros meses en JIT se centraron básicamente en tres aspectos :

- Preparar todo para el arranque del negocio (de 0 a 100 en 3 segundos).
- Poner orden en el caos existente en el área de Sistemas.
- Saber quién era quién en la empresa e integrarme en ella (beber de las fuentes corporativas y bañarme en eso que llaman cultura de empresa).

El arranque del negocio estaba previsto para mediados de noviembre de 2000, así que disponíamos de muy poco tiempo (en concreto yo disponía de apenas 2 semanas). Si bien el modelo de funcionamiento en lo relativo a Sistemas era sencillo, había multitud de “detalles” que había que tener bien probados y controlados. Además me negué a dar por buenos “detalles” que había heredado y que supuestamente funcionaban bien. Por el contrario, me propuse comprobarlos personalmente : que si los router, que si el balanceador de cargas, que si los 902 de atención telefónica y la infraestructura del “call center”, que si la carga de maestros en la web, que si las pruebas de integración entre front-office y back-office, que si integrar la pasarela de pagos en la web (TPV virtual), que si la adecuación de la infraestructura de hardware y software en almacenes, que si la prueba completa de los procesos de negocio, que si la prueba de las medidas de contingencia ante fallos (líneas de backup de comunicaciones, funcionamiento con un solo servidor web, procedimientos manuales alternativos, etc...). Junto con ello la supervisión de los desarrollos de software que teníamos subcontratados a los equipos de consultores : el desarrollo inmediato requerido para el arranque del negocio y el desarrollo de fases futuras ya en marcha. Y todo ello apasionante, divertido y estresante (pero justo el estrés beneficioso que favorece la productividad y la eficacia).

El segundo aspecto consistía en acondicionar y poner en orden el área actual de Sistemas. Para ello había que conocer lo que se tenía y lo que no. Lo que funcionaba y lo que no. Así que planifiqué una ronda progresiva de reuniones con proveedores para tener una toma de contacto y conocer de primera mano los servicios que teníamos contratados, las características contractuales y hacer una prospección y evaluación de dichos proveedores de cara a su continuidad futura en JIT : multitud de reuniones, algunas interminables, que fui teniendo con todos los proveedores de Sistemas, incluyendo visitas “in situ” a sus instalaciones para verificar de primera mano que hacían lo que les teníamos contratados y para ver físicamente las máquinas que teníamos en “housing” así como el CPD en el que estaban situadas. De estas reuniones también se identificaban necesidades y áreas de mejora así como la situación de los pagos (facturas pendientes). Con todo ello se pudo elaborar un inventario preliminar de necesidades y primeras acciones a realizar (“quickwins”) : adecuación de la ofimática, migración de la red existente a una red en condiciones, adquirir nuevos elementos de hardware y software (los ansiados portátiles para los directores), elaboración de un manual de seguridad y protección de datos, redefinir la política de seguridad y control de accesos al sistema, actualización de mecanismos de protección y seguridad física y lógica, etc.

En paralelo comencé a plantear el modelo actual y futuro de la Dirección de Sistemas, tal cual lo veía : organigrama y previsión de necesidades de personal, procedimientos y protocolos de actuación, etc. Con vista al futuro, por tanto, elaboramos un Plan de Sistemas que dibujara la necesidades venideras de hardware, software, comunicaciones, personal y organización del departamento. Ello supuso acudir a interminables reuniones de presentación de soluciones de software para elegir la mejor para cubrir nuestras necesidades : que si la plataforma de desarrollo del front-end (MS Comerce Server, Bea Web Logic, iPlanet, ...), la solución para el front-end (Intershop, Broadvision, Vignette, ....), soluciones para el back-end (a medida, SAP, JDEdwards, Retek), soluciones para el SAC (Siebel, PeopleSoft-Vantive, Paradigm, a medida, ....), áreas auxiliares a considerar como RRHH (Meta4, ....). Como veis un Plan de Sistemas megalómano, a lo grande, nada de paquetitos para Pymes.

De todo ello salió (¡cómo no!) un bonito documento que adjuntaba un Plan Director y una Estimación de Costes de implantación (el documento se aprobó hacia abril del 2001). Todo ello suponía tan sólo unos 500 millones de pesetillas. ¡Qué era eso comparado con lo que Mrs. Candy se gastaba en pagar a creativos para elaborar campañas publicitarias a todo trapo, contratar espacios en televisión y radio, componer una sintonía publicitaria expresamente para JIT (lo que se conoce como “jingle”), diseñar el logo de la empresa o encargar material de oficina de todo tipo con dicho logo impreso en cualquier rincón (“stationary”). La diferencia es que ella se lo gastó mientras que mi Plan de Sistemas se quedó en papel por necesidades del guión (vamos, que cuando se aprobó el Plan de Sistemas el grifo de los inversores se estaba cerrando).

Por último, el tercer aspecto que desarrollé durante estos primeros meses en JIT : reconocer el terreno, conocer la letra pequeña escrita detrás de los grandes nombres y los grandes cargos y de las personas que los representaban y, en último término, integrarme adecuada y suavemente en la plantilla de JIT.

Desarrollando este último aspecto pude comenzar a conocer mejor a mis “colegas” : analizar la postura relajada de Mr. Bombo tras la mesa de su despacho para entender la relación que existía entre esa postura y su aportación a JIT; comprender los conocimientos avanzados como usuario que tenía Mrs. Candy de sus herramientas “informáticas” de trabajo; interpretar con doble lectura la sonrisilla que Mr. Onelaw adjuntaba a cada uno de sus comentarios.

Uno de los recuerdos que tengo de estas primeras semanas en JIT fue acudir a una reunión del Consejo de Administración para conocer.... mejor dicho .... para que Mr. Vito nos conociera. Al final de la reunión nos quedamos a solas con él la cúpula directiva de JIT y nos fue preguntando uno a uno algunas cuestiones sobre JIT. Una pregunta común para todos fue : “¿crees que JIT es un modelo de negocio con futuro asegurado?”. Menuda preguntita si te la hace tu presidente en relación con la empresa que entre todos estáis intentando lanzar al mercado. Recuerdo respuestas adulatorias y babosas por parte del triunvirato dibujando una paraíso de ensueño con días de vino y rosas. Cuando tocó mi turno le ofrecí una respuesta que no le gustó mucho pero que era la que sinceramente tenía. Le vine a decir que en pequeñas capitales yo creía que tendríamos dificultades para expandirnos y penetrar, si bien en las grandes capitales todo sería más fácil. Para ello argumenté que los hábitos de consumo en cuanto a comercio electrónico yo los veía muy poco desarrollados en poblaciones pequeñas. Sonrió con desgana y me replicó entre susurros corleonianos : “Eso mismo decían hace 20 años del producto X (el producto estrella de una de sus otras empresas) y nadie daba un duro por el negocio y ahora vendemos no-sé-cuántos-miles de productos X todos los días en España, incluidas las pequeñas poblaciones”. Por supuesto, no se me ocurrió contrarreplicarle y dejé que Mr. Onelaw interviniera para aportar un trocito más de su sabiduría. Pero el día que JIT desapareció recordé con una amarga sonrisa las sabias palabras de Mr. Vito. Lo que ocurre es que los sabios lanzan muchas palabras pero sólo se recuerdan las que son certeras; las otras se relegan al olvido antes que calificarlas de lo que son, estupideces.

En medio de este pequeño caos más o menos controlado llegamos al día del arranque en real del negocio : los almacenes con producto, las campañas de publicidad (radio, televisión, prensa, páginas web, merchandising, buzoneo de catálogos, presencia en eventos, etc...) en marcha (por un módico precio de más o menos el 80% de todo el presupuesto para el lanzamiento del negocio), las aplicaciones de gestión probadas y preparadas, los teléfonos pendientes del primer timbrazo, la página web pendiente del último “enter” que la mandara al entorno de producción con su versión definitiva, la logística de transporte preparada. Y arrancamos. Y todo funcionó bien. Y, cosa rara, nadie pronunció la palabra “sistemas” para buscar culpabilidades por fallos, porque no se produjeron. Fue un arranque sólo en el área metropolitana de Madrid (casi un piloto) con una prevista expansión gradual a Barcelona y sucesivas capitales importantes, pero puso a prueba que el proceso de negocio funcionaba según lo previsto.

Otra cosa es que fuera rentable, pero al parecer nadie había pensado bien en ello (por mucho que el "Business Plan" lo asegurara rotundamente). Para empezar, los primeros meses tras el lanzamiento la cifra de ventas resultó ser muy inferior a la prevista y sobre todo si se comparaban con la carísima campaña de medios dedicada y que supuso una partida de gasto enorme para JIT.

Como premio a la labor realizada se produjo la asignación de variables de este primer año. Como las fechas de incorporación de todos los directores se produjeron en el tercer cuatrimestre del 2000, el variable asignado sería proporcional al tiempo dedicado durante el año así como, supuestamente, a la consecución de objetivos. Con tan escaso horizonte temporal de evaluación y habiendo resultado plenamente exitoso el arranque (salvo por la cifra de ventas que resultó ínfima frente a lo previsto), lo lógico sería pensar que se realizaría un reparto igualitario para todas las direcciones atendiendo al tiempo dedicado. Pero no fue así : Mr. Onelaw, con 3 meses de dedicación se adjudicó el 50% de su variable (que era del 50% sobre el salario fijo) con la sospecha adicional (pero sólo una vaga sospecha) de que se lo pagaron supuestamente en B; a Mr. Bombo se le asignó el 30% (un variable del 40% de su salario fijo) con 4 meses de dedicación; a Mrs. Candy un 40% (otro variable del 40% de su salario fijo) con otros 4 meses de dedicación; y a Sistemas, o sea, a mí, un 10%, con 2 meses dedicados. A Operaciones directamente no se le asignó nada.

Es fácil notar que no es muy equitativo dicho reparto. Salvo el de Mr. Bombo, unos estaban por encima y otros por debajo de los esperable. Claro que, supuestamente, ninguno conocíamos el variable asignado a los demás. Pero en la práctica todo se sabe, la vanidad es demasiado incontenible verbalmente, sobre todo delante de la máquina de café. Por otra parte, hay que entenderlo, cómo se van a comparar cuatro ordenadores y una docena de cables de Sistemas o unos palets moviéndose por el almacén de Operaciones con la ciencia aportada por Marketing y Finanzas para asegurar unas ventas que cumplieran con lo previsto en el “Business Plan” a base de mucho gasto, mucho bombo y mucho bla-bla-chu-chu. Otra cosa es que las ventas reales no llegaran ni al 10% de las previstas en esos primeros meses, pero, por supuesto, eso no se tuvo en cuenta para asignar los variables, sino más bien una cuestión de amiguismo y complicidad en el triunvirato. No hubo ninguna rotura de stock, ninguna entrega fallida o con retrasos, ninguna interrupción del servicio en la página web ni en el “call center”, ninguna incidencia en las áreas de Operaciones y Sistemas. Sí hubo en cambio un estrepitoso fracaso en la cifra de ventas inicial tras el lanzamiento y un claro fracaso de la campaña de medios realizada a un coste muy elevado (responsabilidad directa de Mrs. Candy y de Mrs. Onelaw). Pero esos no fueron los criterios que midieron el cumplimiento de objetivos en la asignación de variables. Fueron otros.

Esta situación es algo que nunca vi que se produjera en mis años como consultor en AC, donde la asignación de variables se realizaba mediante un sistema mucho más justo y equitativo y basado realmente en el cumplimiento de objetivos y en la evaluación del desempeño de cada uno. Poco a poco iba dibujando las claras y enormes diferencias entre las culturas corporativas de ambas compañías y el refrán "otro vendrá que a mí bueno me hará" tomó forma, al menos en estos aspectos.

A pesar de todo yo estaba contento y no entraba a valorar estos detalles (quizá por ingenuidad o por falta de ambición salarial) que luego con el tiempo se analizan mucho mejor. Estaba contento con mi nuevo trabajo, con los resultados que iba obteniendo y, sobre todo, mi calidad de vida había mejorado notablemente. Así que estas pequeñas incidencias con JIT tan sólo eran gotas que iban cayendo lentamente desde el techo de la cueva para poco a poco ir formando una gran estalactita.

35 - Pongamos que hablo de JIT

Superadas las Navidades y sus daños colaterales (me refiero a mi estómago), retomo esta historia que ya se acerca a su final.

Reflexionando un poco sobre cómo estoy contando esta segunda etapa, ya como Director de Sistemas en JIT, me doy cuenta de que hay una falta de entusiasmo y de emoción al recordar esos años. Es la realidad y así lo siento. De alguna forma ese periodo no lo viví con la misma intensidad e ilusión que los años previos en AC. Aunque algo de ilusión sí que recuperé y de hecho recuerdo las ganas con las que acometí mi nuevo rol. Pero, llamadme romántico, no era lo mismo. Pero esto lo digo desde el ahora. En aquel momento, ese cambio me resultó terriblemente necesario y me vino muy bien para recuperar esos trozos de mi vida que andaban enmohecidos a fuerza de desatención y olvido y recobrar mi equilibrio personal, que se rompió en aquel quinto cliente en AC. Pero quería decir esto, que al leerme se notará que hay otro tono en mis letras, en la forma de contar lo que fue JIT.

Otra cuestión que me viene a la cabeza al recordarlo todo es si con el cambio conseguí escapar de la jaula de oro, uno de los objetivos perseguidos. Lo veremos después, pero en principio creo que de alguna forma sí escapé, aunque parezca que no (puesto que salarialmente mejoré). Pero en JIT en cierto modo la proyección profesional a futuro quedaba más limitada, era casi como un techo con poco altura. Ya no había un “cielo de los socios” al que optar. Pero no escapé de forma completa, sin duda. Es más, ahora mis ingresos eran mayores, y con ello mis gastos aumentaban (si ganas más gastas más) y, por tanto, seguía estando encadenado a una nómina de oro, si bien las horas que se me exigían a cambio y el ritmo e intensidad de las mismas se redujeron (es una forma de escapar de la jaula). Pero era cuestión de tiempo y este cambio tan sólo era un paso más. Digamos por tanto que había cambiado de jaula, también de oro, pero menos rígida, con más grados de libertad : era un sólido rígido menos rígido (aunque un físico fundamental desaprobaría esta expresión seguramente).

Pues bien, dicho esto, pasemos a hablar de JIT, y de forma estructurada. Cronológicamente estamos en octubre de 2000 (fin del milenio).

Proceso de contratación : de JIT y de su necesidad de un Director de Sistemas tuve conocimiento a través del boca a boca dentro de AC. No lo leí en la prensa salmón de los domingos (la cual hojeaba intensamente en aquella época) sino que fue el conocido networking el que me buscó trabajo. Concerté una entrevista con el que ya era el director general. En ella me contó el proyecto, el futuro previsto, la situación actual a la que me incorporaría si llegábamos a un acuerdo. Recuerdo intensidad en la exposición de Mr.Onelaw, entusiasmo, dinamismo. Mr. Onelaw era el prototipo de yuppie, en sus gestos, su forma de vestir, su forma de hablar. Se le veía acostumbrado a dirigir desde la altura, dando pinceladas estratégicas al negocio, pero sin mancharse de grasa las manos. Todavía recuerdo la punta de su Montblanc trazando el futuro sobre un papel que aún conservo. Me cayó bien. Pero me cayó mejor lo que me contó y las condiciones que me podía ofrecer.

Las condiciones eran buenas. Mejores que las que tenía en AC. Pero yo negocié para mejorarlas todavía más. En concreto quería mejorar la contingencia de perder mi antigüedad laboral al cambiar voluntariamente de trabajo. Así que aunque él me ofreció un contrato de alta dirección con carácter fijo e indefinido yo no quería renunciar a casi diez años de antigüedad en AC, por lo que negocié un blindaje de sueldo por un año en caso de despido (era algo menos que lo que me correspondería en AC en caso de despido, pero era algo razonable). El tiempo me dio la razón al exigir esto. Adicionalmente mejoré un poco el variable que me propuso inicialmente.

Como el tema salarial suele gustar, hablaré claramente de ello. Mis condiciones mejoraron en JIT (y hablo en pesetas) : pasé de 10.5M+2M a 12M+3.6M, además de beneficios sociales. Además tenía el blindaje en caso de despido que ya he comentado. Pero lo mejor de todo fue cuando un par de meses después de comenzar a trabajar en JIT, el director general nos comunicó a los demás directores de área que el Consejo de Administración había aprobado mejoras en nuestras condiciones : del 30% de variable al 40% y además vehículo de empresa. Así que el variable pasó a 4.8M y además tenía la opción de elegir entre Audi y BMW el modelo que quería siempre dentro de un presupuesto (unos 6,5 millones de pesetas). Además el vehículo venía con tarjeta Solred incluida de forma que toda (repito, toda) la gasolina que necesitara la pagaba JIT y también incluía una plaza de aparcamiento en los bajos del edificio. Sinceramente, no me podía quejar. Era la era del puntocom y nos subíamos al carro de las vanidades y de los éxitos fulgurantes, aunque fuera antes de tiempo. Estábamos dentro de la burbuja tecnológica, ya bastante inflada por aquella época (recuerdo que estamos en octubre del 2000). Estábamos rodeados de startups, incubadoras de internet, rondas de financiaciones, el famoso "get large or get lost", fondos de capital riesgo, los 5.000 puntos del Nasdaq y hasta Terra (buque insignia en España) rebozándose en su éxito bursátil (el previo a la caída en barrena).

Adicionalmente se comenzó a definir un plan de fidelización mediante las típicas “stock options”, si bien eso era algo a implantar más a largo plazo, porque en ese futuro de ensueño también estaba prevista una salida a Bolsa, por supuesto. Algo que nunca ocurrió.

Eso sí, dentro del proceso de selección, además de las dos entrevistas con Mr. Onelaw tuve que pasar dos tomas de contacto con los ya contratados (se habían incorporado a mediados del 2000) directores financiero y de marketing. La idea era que me conocieran y expusieran sus puntos de vista sobre el proyecto JIT. La realidad era que me iban a examinar para transmitir a Mr. Onelaw si me aprobaban o no. Pero me dio igual. Y así fue como conocí al director financiero y a la directora de marketing. Y parece ser que aprobé el examen que me hicieron. Tampoco me lo pusieron muy difícil, la verdad, no eran capaces. En concreto, para la directora de Marketing, “Sistemas” era una entelequia extraña, una forma moderna de denominar a la “informática-de-toda-la-vida”. Para ella “Sistemas” era un mal necesario en la empresa, un centro de coste que no aportaba nada a la cuenta de explotación. Eso sí, como algo no funcionara, aunque fuera por culpa y responsabilidad suya, le faltaba tiempo para llamarme por teléfono a quejarse porque, como ya sabéis, la culpa siempre es de Sistemas (la famosa presunción de culpabilidad de Sistemas :”Sistemas siempre es el culpable mientras no se demuestre lo contrario”).

Así que firmé el contrato y me pasé al otro lado de la consultoría, embriagado por la absenta de la era digital.

Estructura de JIT :

JIT se estructuraba en cuatro direcciones que dependían del director general : marketing-comercial, financiero, operaciones y sistemas. Todos los directores teníamos carácter ejecutivo con asistencia a los Comités de Dirección semanales. A nuestro cargo, cada dirección tendría su estructura propia. La de marketing era la que más estructura tenía ya incorporada con diferencia frente a las demás. También había alguna posición transversal y alguna que “servía a dos señores”. La función de compras recaía en operaciones, la de RRHH y Jurídico en financiero, etc.

Pero con el tiempo comencé a tener claro que lo que debería ser una mesa con cuatro patas, en realidad era un triunvirato con dos direcciones de apoyo ¿Adivináis cuáles?

Cuando hice las entrevistas con el director general (Mr. Onelaw) para el puesto, me hablaron de cuatro direcciones con igual peso en el negocio que deberían trabajar coordinadamente. De hecho me convencieron de la importancia que iba a tener la dirección de sistemas dado el elevado componente tecnológico de la compañía (que tampoco era tanto, después de todo). En ese momento me lo creí. Pero poco después, cuando tuve que pasar entrevistas con los ya incorporados directores de marketing y financiero, ya comencé a ponerlo en duda. Si la decisión de contratar a las otras dos direcciones (sistemas y operaciones) pasaba por la aquiescencia de las direcciones mencionadas (financiero todavía, puesto que RRHH caían bajo su báculo), es que algo ya no cuadraba. Ya con los primeros comités de dirección pude comprobar que efectivamente las direcciones de operaciones y sistemas se concebían para estar al servicio de la dirección feudal de marketing-comercial. Supongo que es algo muy común en otras empresas y hasta cierto punto algo inevitable. Hay que vender e ingresar y todo lo que haga falta para conseguirlo. Por eso los directores comerciales y financieros son los capos de muchas empresas. En realidad a mí esto me preocupaba poco y casi lo asumía. Lo que me molestaba es el papel equivocado que estos directores le asignaban a Sistemas. Eran auténticos ignorantes de la importancia estratégica para la empresa que tiene un adecuado mapa de Sistemas, un mapa que sea escalable, flexible y, sobre todo, que esté alineado con los objetivos estratégicos de la compañía y que, para ello, Sistemas sea tenido en cuenta desde el primer momento de cara a la consecución de dichos objetivos. Para ellos, sin embargo, la palabra Sistemas era sólo una consecuencia de lo políticamente correcto para decir “Informática”, que, al fin y al cabo, sólo son los ordenadores que se tienen para trabajar y que tienen que encenderse y apagarse sin fallos y, lo más importante, que el correo electrónico funcione bien. Poco más es “Sistemas” para ellos, como si todavía funcionáramos con tarjetas perforadas en las IBM, les da igual.

¿Quién era quién en JIT? (y estas son mis opiniones personales sobre ellos, en las que no hay maldad sino tan sólo un poco de sarcasmo) :

El director general, Mr. Onelaw, era el prototipo de yuppie tan manido : atractivo, sonriente, con mucha labia, con un currículum que resaltaba su estancia en la típica ciudad internacional de negocios en no sé qué importante empresa, con liderazgo y carisma, sin duda, pero que no contaba los cadáveres que guardaba en el armario. Con el tiempo tuvimos conocimiento de al menos otros dos proyectos innovadores que habían fracasado, siendo él el líder de los mismos. Era como el Rey Midas en versión gore. Y aunque aparentemente a mi me pareció una persona capaz y solvente, sus resultados anteriores y posteriores le vestían cual traje a medida. Su estilo de dirección era más bien delegativo-participativo, lo cual le convertía en un compañero de equipo accesible. Pero, como punto débil, en situaciones de crisis le costaba pasar a un estilo más directivo y seguía necesitando de sus directores para encontrar soluciones, que no siempre llegaban.

El director financiero, Mr. Bombo, era todo un personaje, con cierto aire mafioso, que te miraba fijamente a los ojos tratando de leer en tu iris lo que opinabas de él (espero que nunca lograra leer los míos). Sinceramente, todavía no soy capaz de enumerar algo concreto y medible que aportara a la empresa y no entiendo, por tanto, por qué le concedían tanta relevancia sus jefes (que eran los míos, por otra parte). Supongo que es por mi ignorancia (la típica de un “informático” que no entiende de “business”, opinaría él) por lo que no soy capaz de valorar adecuadamente toda su ciencia, sabiduría y aportación a JIT. Y no digo que no fuera inteligente ni capaz (todo lo contrario, creo que lo era y mucho, tremendamente analítico), sino algo "laid back" y no siempre le apetecía poner sus neuronas a funcionar. Venía de ser controller de gestión en una empresa del mundo de la comunicación y con él se trajo a su acólito, el que iba a ser el contable de JIT. El problema es que cuando Mr. Bombo regresó a su empresa anterior no se llevó con él al acólito, que quedó huérfano.

La directora de marketing, Mrs. Candy, era toda una ejecutiva agresiva con mucha más forma que fondo. La típica catalejo : mucho dar gritos, mucha “técnica del ruido” (que se note que soy importante), pero siempre delegando en otros las tareas importantes. Su excelente relación de camaradería (hasta donde se sabía) con Mr. Onelaw era algo más que llamativa para mí y su influencia sobre él me afectó directamente en varias ocasiones, que ya contaré. Venía también del mundo de la comunicación y se trajo consigo a su acólita, una chica trabajadora y fiel que le sacaría todas las castañas del fuego mientras ella se dedicaba a dar gritos y colgarse medallas inmerecidas. Para mí representó el prototipo de usuario-muñón por anécdotas que contaré más adelante.

Del director de operaciones, poco que decir, salvo que cometió el error de no blindarse en el contrato. Un chico agradable, buen compañero y buen currante, que tuvo que “someterse”, al igual que yo, al triunvirato. Casualidades de la vida, resultó que habíamos sido compañeros de clase en la universidad y por eso nos sonaba mutuamente la cara del otro. Compartíamos orla. Cuando fuimos conscientes del triunvirato nos convertimos en la resistencia, en los maquis disidentes y antisistema que contravenían las opiniones de los otros en los comités de dirección.

Por encima de este cuadro directivo, el Presidente, Mr.Vito, conocido personaje del mundo empresarial, al que vimos en pocas ocasiones (cuando asistíamos a los Consejos de Dirección), pero cuyo aire de superioridad nunca nos pasaba desapercibido. Emprendedor reconocido de muchas de sus empresas, Mr. Vito aplicaba mano dura cuando era necesario y se deshacía de quien hiciera falta a la primera de cambio (y si no que le pregunten a Mrs. Candy, pero eso vino más tarde). En torno a Mr. Vito, en las reuniones del Consejo aparecían los consejeros, piezas clave en el entramado, a menudo piedras en el camino que nos hacen tropezar, pero de ellos habría mucho que decir y éste no es el sitio.

La masa salarial que sumaba este cuadro directivo (no incluyo a Mr. Vito, por supuesto) suponía el 80% del total de JIT : unos 120 millones de pesetas anuales sin contar los vehículos de empresa, el móvil y la gasolina. Y todo eso para una empresa que era poco más que un sueño bonito. Pero como había dos inversores detrás soltando la pasta, pues el sueño tenía lugar. Nadie se planteaba si era sensato, realista o prudente. Nadie, yo tampoco, reflexionaba sobre lo excesivo de todo, rozando lo obsceno, tal cual lo veo ahora.

Por supuesto, no todos recibíamos el mismo salario, pues al fin y al cabo era lo que cada uno había negociado. Sistemas cobraba un poco menos que Marketing-Comercial y ambos un bastante menos que Financiero y los tres un mucho menos que la Dirección General. Operaciones negoció a la baja y no superaba los dos dígitos (hablando en millones de pesetas) y además no se blindó.

Así que ahí me encontraba yo ahora, sentado en una mesa de despacho nueva, con nueva tarjeta de visita, nuevo móvil, nuevo portátil, nuevo coche (de hecho vendí el mío), nuevo sueldo y, sobre todo, nueva perspectiva (la que veía por la ventana, la que veía desde mi nuevo puesto como cliente en vez de cómo proveedor, la que veía para mi renovada vida al disponer de más tiempo para mí mismo); trabajando menos horas, más cerca de casa, más tranquilo (intenso y activo pero a un ritmo cardiosaludable).

¿Y el proyecto JIT? Pues si hubiera salido bien, era un proyecto bonito, interesante, desafiante y en el que merecía la pena trabajar duro. Pero no fue así. Fue un pequeño sueño que sólo duró unos 19 meses, hasta que los inversores dieron un golpe en la mesa y la partieron en dos.

La suerte estaba echada.