Glosario de términos del consultor ( II )

"Casual" : término aplicable al estilo en el vestir cuando es informal ( vaqueros y camisa es correcto en este caso ). Cuando vas a trabajar los fines de semana vas de “casual”. Hay una variante denominada “smart casual” que es elegante pero informal, empleada cuando acudes a reuniones algo más elegantes pero que no requieren traje ( pantalón de pinzas y camisa más elegante va bien ). En EEUU pude observar cómo los americanos se movían en los extremos. Si iban con traje, iban impecables. Ahora, cuando tocaba casual en el Social Center por las noches aparecían desastrados ( gorra de béisbol, vaqueros rotos, camisetas subversivas, ... ).

Borrador sujeto a cambios. Pendiente de revisión. En la época en la que yo estuve allí, esto era un tema no menor. Cuando entregas un documento al cliente para discutir sobre él porque no está finalizado, es importante ponerle el sello con el texto anterior ( o uno similar o equivalente ). Normalmente no suele ocurrir nada, pero basta que no lo pongas para que surja un conflicto con el cliente, que tiene un documento en su mano donde se dice que el consultor va a hacer tal y tal cosa y, como no dice nada de “borrador sujeto a cambios y pendiente de revisión”, pues como si fuera un contrato. Recuerdo que en la oficina había sellos de caucho para plasmar este texto al menos en la portada del documento en cuestión ( si no en todas las hojas, como cuando se visan las hojas de un documento en el notario ).

Propuesta de Colaboración Profesional ( en adelante, PCP ) : herramienta clave de venta de todo buen consultor. Detectada una oportunidad en un cliente se presenta una propuesta para exponerla ante él y tratar de vender nuestros servicios. Hacer una buena propuesta, una PCP canónica y académica, no es nada fácil. Hay que tener visión de conjunto, creatividad, enfoque, etc... Ha de estar muy bien estructurada y, tal y como me enseñó Mr. Cr, ha de tener una línea argumental expositiva continuada, sin rupturas, sin giros bruscos, desde el principio hasta el final, donde desde el título hasta el punto último enlacen perfectamente formando un todo perfecto ( es decir, no vale con un recorta-y-pega normalmente ). En definitiva, algo complicado si lo quieres hacer bien. Hay que tener en cuenta que la PCP, caso de ser vendida, constituye un elemento contractual, por lo que lo que se diga en ella “va a misa” ( recuerdo varias ocasiones donde el cliente me sacaba la propuesta de un cajón para defender alcance, honorarios o cualquier otro aspecto ). En este sentido, mucho cuidado con los detalles y la letra pequeña, lo que se dice, lo que se quiere decir, lo que el cliente entiende, etc.... Los apartados típicos de una propuesta, según recuerdo así sobre la marcha incluían : Introducción, Objetivos, Antecedentes, Enfoque de colaboración profesional, Plan de Trabajo, Equipo de Trabajo, Producto Final, Factores Claves del Éxito, Beneficios o análisis coste-benficio y, por supuesto, Honorarios Profesionales. Suele incluir anexos, algunos el típico de Credenciales o Referencias de otros clientes, algún anexo de carácter jurídico en caso de propuestas más específicas ( “deals” de BPM u otros ), etc... En cualquier caso, el cuerpo de la propuesta ha de ser concreto, claro y lo más breve posible. Todo lo adicional no esencial en el cuerpo ha de ir a anexos ( para que se lea, pero en una segunda lectura ) con el fin de no confundir, no aburrir y centrar las ideas ante el cliente. En fin, sobre cómo elaborar una PCP se podría escribir casi un tratado y, desde luego, no es tarea menor lo de la PCP. Por ejemplo, el Objetivo ha de ser uno y principal y no una lista de deseos y buenas intenciones en vez de objetivos ( otra cosa es que se desglose estructuradamente en objetivos secundarios ). O también aportar un enfoque original en los Honorarios ( “billing” ), si es posible, como aplicar un “Value billing” ( por cierto, interesante web ésta de Marcus Letter ). Y, por supuesto, nada de escribir El Quijote en una PCP, sino mensajes breves, directos, muy expositivos y con profusión de gráficos y dibujos que aporten contenido. Etc., etc., etc.

Informe de Progreso : otra herramienta clave del consultor. Enfocado a realizar un seguimiento controlado y consensuado con el cliente sobre el avance del proyecto en curso. Debe ser sencillo y bien estructurado ( si lo complicamos o engrosamos, la reunión con el cliente se alargará “hasta el infinito y más allá” ). Incluye puntos típicos como : Objetivo y periodo de revisión, Trabajo realizado en el periodo, Plan de trabajo para el próximo periodo y Puntos abiertos. Puede incluir anexos si se requiere. Con este documento se conduce una reunión con el cliente para revisar el avance del proyecto, identificar y exponer problemas y puntos abiertos y dar solución a pequeñas contingencias que van surgiendo y tomar decisiones oportunas al respecto. La reunión de progreso es un momento clave que se repite a lo largo de cada proyecto ( cada dos o cuatro semanas habitualmente ) y que ayuda a mantener satisfecho al cliente, asegurarse de que lo que se está realizando es lo esperado, delimitar el alcance real del proyecto tratando de dejar claro lo que se va a hacer y lo que no se va a hacer, consensuar pequeños cambios y variaciones sobre tareas, alcance, equipo, infraestructura, etc....

Plan de trabajo y programa de trabajo : Cuando se realiza la PCP, normalmente incluye un Plan de Trabajo con las tareas principales que hay que realizar en el proyecto. Una vez ya en marcha e iniciado el mismo, lo primero que hay que hacer es un Programa de Trabajo, que no es más que un desglose detallado del Plan de Trabajo incluyendo responsables, fecha de inicio, fecha final, grado de avance, etc... Para detallar estas tareas se podía recurrir a la biblia de la metodología ( el Method/1 ) que solía incluir programas de trabajo tipo en función de la especificidad del proyecto o bien se recurría a la creatividad y sentido común del Jefe de Equipo ( que solía ser el responsable de elaborar este Programa de Trabajo ) o Senior para detallar las tareas que había que realizar. Este Plan de Trabajo ha de ser el mismo a lo largo de todo el proyecto y suele ser el que se incluye en los informes de progreso para detallar los grados de avance y demás, por lo que ha de procurarse que sea completo y lo más exacto posible desde el inicio del proyecto ( si bien puede adaptarse al devenir del mismo ). Hablando de esto me viene a la mente que los nombres y apellidos de los compañeros y miembros de los equipos de trabajo te los aprendías por las iniciales de los mismos en los programas de trabajo, cual regla nemotécnica. Yo recuerdo muchos todavía : EGP, RGH, RCM, PB, JMR, ML, TA, JMF, FA, SC, JAB, JB, AG, AM, JAM, BB, RE, MRB, JPM, IF, JLL, DG, REM, AF, JPB, SM, AO, JML, etc... ( Los que estuvieron allí pueden jugar a identificar iniciales, pero ya sabéis, “discretio, sancta virtus” ).

"To-do" ( pronúnciese /tudú/) : ¿Qué sería de mi día a día sin mi "to-do" de turno? De hecho, si lo pierdo, me estreso y la neurosis me repite al oído si se me estará olvidando algo importante. El "to-do" no es más que una lista de tareas pendientes a realizar en el corto plazo. No es un invento ni algo muy original. Lo importante del to-do es la estructuración mental que te aporta y la obligación que te impone de revisar lo que hay que hacer y con qué prioridad, para no divagar y no olvidar lo importante. De alguna forma es una forma de luchar contra ese gran enemigo del consultor que es la “procrastination”, o sea, dejar para otro momento lo que se puede o se debe hacer ahora para, cuando menos acuerdas, llegar tarde a hacerlo generándote mucho estrés y ansiedad por ello. Sabemos que hay que comenzar una tarea, pero por alguna extraña razón la vamos relegando.

Así que, todo buen consultor, los primeros diez minutos de su jornada laboral, los dedica a revisar y completar su "to-do", sobre el típico “memo pad” o bloc de notas, manuscrito y lleno de tics para indicar tarea completada y símbolos para indicar prioridad. Al final de la jornada lo vuelve a revisar y ve cómo ha avanzado y añade, si han surgido, nuevos puntos al "to-do". Ahora ya no se llevarán tanto los "to-do" manuscritos en papel ( yo los sigo haciendo así ) y se tirará más de Palm, Blackberry, PDA, Outlook o cualquier otro engendro tecnológico que nos aleja de los románticos "to-do" de antes.

Glosario de términos del consultor ( I ) : Overtime, T-R, PF, Staff y Calling

Abro una sección nueva que iré incorporando por entregas, donde se definen y explican ( a veces detalladamente ) algunos términos que van surgiendo en este blog y que lectores ajenos al sector de la consultoría pueden desconocer. Los iré exponiendo agrupados casi al azar en distintas entregas.

Overtime : horas extras no pagadas. Se habla de overtime cultural cuando se realiza no por necesidad del proyecto sino porque no está bien visto que salgas de trabajar antes que tu jefe. Como el jefe también lo aplica y no sale antes que el suyo y así sucesivamente, pues basta con que el socio del proyecto aparezca a las 19h en el cliente, para que todo el mundo acabe saliendo a partir del momento en que el socio se vaya, en cadena y uno a uno, cumpliendo la jerarquía, de forma que el pitufo ( o la pitufa, no os enfadéis ) acaba en su casa a las 11.45h, donde le espera una cena fría y una novia ( o novio, no se enfade nadie ) o madre bastante mosqueadas.

Sólo en dos proyectos y de corta duración pude incurrir en las horas que me pagaban y nada más que ésas. Uno donde mi senior me llamaba “el marqués”, porque a las 19h desfilaba delante de él ( que se quedaba ) y le decía adiós ( este senior había realizado una estimación realista del proyecto, al menos de la parte que yo hacía, y además no aplicaba lo del overtime cultural, con lo cual, me dejó claro que si no había retrasos frente a lo previsto que me fuera a casa a mi hora, y así lo hice ). La otra ocasión fue porque estaba solo dando formación en el Ampurdán a una usuaria que tenía que recoger a su hija en el colegio antes de las 18h. Así que, como lo de dar formación a la pared no era muy productivo, pues entre 18h y 19h desfilaba como un señor a mi hotel para disfrutar del resto de la tarde y de la noche.

Todo lo demás, overtime, siempre, a todas horas, del cultural y del no cultural. El no cultural se producía por una consciente estimación a la baja de las horas necesarias para realizar los proyectos. Lo tengo que decir así de claro y ya lo detallaré en su momento. El cultural estaba institucionalizado para facilitar el no cultural ( era un key driver ).

Recuerdo con una sonrisa que desde el departamento de RRHH nos instaban con gran convicción a que en el T-R ( hoja donde se reflejaban las horas dedicadas por día y tarea para control económico del proyecto ) pusiéramos las horas reales que hacíamos para así recoger la realidad económica del proyecto. Pero una cosa era RRHH y otra tu socio, claro. Al final nadie se atrevía a meter nada distinto de 9-9-9-9-7 en los totales por día de la semana. La realidad podía ser 11-10-12-9-9-10-6 perfectamente.

Y esto tiene una doble lectura : por una parte no te iban a pagar nunca las horas extras. Por otra, no se permitía que el coste real del proyecto ( la tarifa interna de cada consultor según su categoría ) se reflejara en los balances económicos de los mismos para así garantizar las rentabilidades y, por tanto, la promoción del gerente y del socio. En realidad, la rentabilidad era correcta, porque como no te lo pagaban no suponía coste. Como mucho, el gasto de material adicional en que se incurría durante las horas extras ( folios, carpetas, minas del 0.9, canutillos, llamadas de teléfono para decir que ibas a llegar tarde, etc... ).

En cualquier caso, tampoco pretendo hacer una reivindicación sindicalista : son las reglas del juego, te las dejan bien claras desde el principio y nadie te engaña. Así que no me siento engañado, ni mucho menos, lo supe y lo acepté : existe el “overtime”. ¿Y en qué empresa o puesto de trabajo no existe con salarios por encima de la media?

T-R : Time Report. Famosísima hojita donde introducías las horas no reales sino las oficiales que habías dedicado cada día a tu cliente. Era fundamental mandarlo puntualmente a Administración y si no lo hacías te encontrabas una notita en tu PF reconviniéndote. Se acompañaba a veces del E-R ( expense report ) donde cargabas los taxis, los billetes de avión y demás que pagabas por tu cuenta para que te los abonaran convenientemente. Cuando comencé a trabajar se rellenaba a mano y se enviaba por valija interna a RRHH donde los grababan. Con el tiempo nos modernizamos y teníamos una aplicación ( el ARTES ) para rellenar el TR y enviarlo por valija. Luego se integró el ARTES con Lotus Notes para su envío electrónico a RRHH.

¡¡¡Qué tiempos aquellos!!!! Yo conservo todos mis T-Rs, al menos los manuscritos. Mirarlos es como cuando revisas tus primeros “cuadernos Rubio” con los que aprendías a escribir en el colegio y tus primeros dibujos cuando coloreabas osos que montaban en globo o patos que nadaban en un estanque.

En el formulario del T-R en la base había dos filas de casillas para introducir las horas extras : creo que no las empleé nunca.

La situación paradójica se creaba además cuando en los proyectos en los que estuve era obligado llevar un control de horas reales del proyecto, a efectos internos del mismo. En esas hojas se apuntaban las horas reales por tarea y día, pudiendo al final del proyecto concluir el esfuerzo real que ha sido necesario para acometerlo. En esas hojas sí se apuntaban números casi siempre de dos cifras. Al finalizar el proyecto podías comparar el “gap” ( otro término muy de consultor ) entre el previsto, el real y el T-R. Las diferencias existían, sin duda. A efectos de planificación de proyecto convenía analizar las diferencias entre el previsto y el real, para recibir “feedback” ( otro palabro consultoril ) de cara a futuras planificaciones.

La comparación entre el T-R y el real no servía para nada, salvo para mortificarte o reírte ( según te lo tomaras ).

PF : “Personal file” : carpetita con una etiqueta con tu nombre donde la firma se comunicaba internamente contigo dejándote papelitos ( IOC, o Interoffice Communication ) con la nueva estructura matricial de la firma para el año próximo, la organización de la fiesta de navidad, la “salida” de la firma de alguien y hasta ( y lo más importante ) tu nómina mensual y tu subida salarial del año ( a finales de agosto todos andábamos revoloteando por los PFs para conocer nuestra subida salarial, y si no estábamos en la oficina se lo encargábamos a alguien ). Cuando uno estaba el cliente y no pasaba por la oficina durante mucho tiempo, siempre se enviaba al pitufo del proyecto una vez a la semana a recoger los PFs de todos los miembros del equipo y regresaba al cliente como un cartero, repartiendo cartas y paquetes ( en alguna ocasión hasta el gerente traía los PFs de todos, pero eso era ya para nota ). Cuando ibas a la oficina por algún casual lo primero que hacías era ir a tu PF a ver si tenías algo interesante. Las carpetitas estaban situadas en armarios en el “staff” de cada competencia ( Procesos, Tecnología, Estrategia o Gestión del Cambio ). Por supuesto, para gerentes y socios no había PFs ( para algo está el despacho, o la mesa flotante que nos dieron a los gerentes cuando ya no había sitio para todos y, en ese caso, tu PF era una bandeja con tu nombre en la mesa de tu secretaria compartida ).

Staff : también conocido como “la pradera” ( link ). Tanto en Vida de un consultor como en la entrada “Mi primera asignación” se ofrece una descripción detallada de este término.

Calling ( y calling inteligente ) ( ni siquiera estoy seguro de que se escriba así, fue un término que me llegó siempre por cultura oral ) : revisión exhaustiva de un documento en busca de errores tanto ortográficos, como gramaticales o sintácticos. Lo realizas de forma repetida desde que entras en la firma, especialmente en los Informes de Progreso y en las propuestas y especialmente también cuando eres pitufo. Con el tiempo terminas desarrollando una habilidad especial para detectar fallos. Con la llegada de la ofimática avanzada y los correctores ortográficos en los procesadores de textos, esta labor se vio facilitada, si bien siempre había que hacerla. Una variante es el inteligente, que es cuando además de lo anterior haces una lectura comprensiva para aportar mejoras, detectar fallos de planteamiento, enfoque y estructura y, en definitiva, aportar “valor añadido” ( un término muy de consultor ).