lunes, 29 de diciembre de 2008

FELIZ AÑO NUEVO

Hasta mediados de enero del próximo año no publicaré la nueva entrada. Son semanas agitadas y ocupadas en placeres y obligaciones varios que limitan mi dedicación a este blog, si bien no es un blog, sino una historia.

FELIZ AÑO A TODOS.

lunes, 15 de diciembre de 2008

34 - Nace un Director de Sistemas ( o de TI)

Los cambios nos provocan cierto miedo siempre, me refiero en concreto a los de este tipo. La incertidumbre a lo nuevo, el tener que volver a aprender quién es quién en tu empresa, cómo funciona todo, adquirir la nueva cultura de la compañía. Siempre es más cómodo continuar como estamos, con esas rutinas consabidas. Pero a veces también los cambios son necesarios y, sobre todo, representan oportunidades. De hecho, me consta que hay personas que aun estando hartas de su trabajo actual, no se cambian con tal de no tener que empezar de nuevo en otra compañía.

Mi nueva empresa, JIT de ahora en adelante, representaba ese cambio y cierto miedo digamos que escénico también. Los cambios eran importantes considerando las notables diferencias entre AC y JIT : el tamaño de la empresa (de una multinacional a una pequeña empresa de nueva creación), el tipo de trabajo (de proveer servicios a recibirlos; de ser consultor a ser gestor de una unidad de negocio, ahora el trabajo sería mucho más operativo, más del día a día, más de la vida real de un negocio, ya no tanto papel y software sino resultados y eficacias adecuados en cada momento; de tener varios jefes a la vez a tener sólo uno; etc.), el tipo de negocio (de un negocio consolidado en AC con crecimientos anuales de dos dígitos a un nuevo modelo de negocio que se ponía en marcha en ese momento y que no había sido probado con anterioridad y que, por tanto, podía fallar), el tipo de compañeros (los nuevos con un perfil mucho más variado, como ya contaré).

Todas esas diferencias tenían su parte atrayente, sin duda. Si no no me hubiera cambiado. No me cambié a la desesperada. Quería salir de AC pero meditada y acertadamente. Había más diferencias que hacían el cambio atractivo : la jornada de trabajo (por mucho que fuera un negocio de nueva creación y hubiera que trabajar mucho, estaba convencido de que no serían tantas horas ni tan intensas como en los peores momentos de AC), el salario y las condiciones contractuales (que mejoré frente a las que tenía en AC tras una negociación con cierta dificultad), la ubicación de la oficina (algo a tener en cuenta en una gran ciudad, estando esta nueva oficina mucho más cerca de mi casa, lo que se traduciría en más calidad de vida, sin duda), entre otros.

Pues bien, hablemos de JIT, si bien no entraré en muchos detalles por razones varias. Tampoco contaré cómo funciona un Departamento de Sistemas, dado que muchos de los que me leéis lo conocéis mucho mejor que yo. De hecho, se me está olvidando.

Era una nueva empresa fruto de la unión (“joint venture” lo llaman) de dos grandes accionistas que iniciaban la andadura en la era digital. En el fondo el negocio no dejaba de ser tradicional pero con un canal en internet y, en el fondo, por mucho que lo llamáramos B2C, era una tienda, porque en definitiva todas las tiendas son B2C (permitidme este exceso semántico). Lo original del negocio era el modo de entrega de los productos y, en ese sentido, no existía competencia en ese momento. Para la puesta en marcha de la nueva empresa se había elaborado un prolijo "Business Plan" que prometía un futuro brillante para JIT, con un agresivo y progresivo plan de expansión con implantación internacional en fases ya avanzadas. Los número confirmaban que el negocio iba a funcionar. El punto de equilibrio del negocio estaba al alcance de la mano (el temido y traicionero "break-even point"), tan sólo había que definir el camino adecuado que conducía hacia él : los costes fijos estaban bien presupuestados y controlados, pero los variables, eso ya era otra historia.

Me contrataron como Director de Sistemas (o de TI, o de TIC) para un negocio que estaba comenzando a despegar. De hecho todavía no había arrancado cuando me incorporé y me uní a la vorágine de los preparativos. Pero los inicios ya comenzaron complicados. La primera batalla que tuve que librar fue convencer a mi predecesor (un asignado provisional mientras llegaba el nuevo Director de Sistemas) para que el cambio de papeles me lo facilitara al máximo. Este predecesor guardaba la remota esperanza (o así se lo habían vendido para maximizar su dedicación al puesto provisional) de que él fuera el nuevo Director de Sistemas. Cuando le anunciaron mi llegada, se cerró en banda y se negó a facilitar la información necesaria para que mi aterrizaje en el negocio fuera lo más suave posible. Tuve una entrevista con él en la que, sacando mis mejores dotes de inteligencia emocional y “buen rollo” conseguí sacarle parte de la información más importante. Desde cosas básicas como cómo se estructuraba la red de la oficina, los niveles seguridad, los perfiles y control de accesos a los sistemas, las herramientas de gestión y control, etc... hasta cuestiones de mayor calado como quiénes eran nuestros proveedores, qué acuerdos manteníamos con ellos, quién nos llevaba qué, etc... Con cuentagotas me fue soltando algunos nombres, algunos cargos, algunos números de teléfono. Pero poco más. No lo culpo, y menos si encima le habían “vendido una moto” sobre su futuro que luego no cumplieron. De hecho él mismo me reconoció que lo hacía por despecho, pero que contra mí no tenía nada personalmente. Al final conseguí la mayor parte de las “claves” de gestión de ese incipiente departamento de sistemas, un poco desorganizado y caótico cuando me lo encontré. Pero tenía en mi poder los números de teléfono, las claves de acceso del administrador, y todas esas pequeñas cuestiones, aparentemente sin importancia, que te salvan de una situación desesperada. La letra pequeña, en definitiva.

Así que mi aterrizaje fue forzoso, pero no trágico. Poco a poco en un curso intensivo de inmersión fue dibujando la composición de lugar de mi nueva empresa a nivel general y a nivel de Sistemas, en concreto.

La situación inicial de los Sistemas de la compañía era muy sencilla aunque algo desordenada, dado que se había planteado como una situación provisional que sirviera de punto de partida para el lanzamiento del negocio y, una vez puesto en marcha, progresivamente realizar fases de ampliación y mejora del mapa de Sistemas, el adecuado para dar soporte al negocio y para facilitar el devenir futuro de JIT. No quiero entrar a nivel ni siquiera mínimamente técnico sobre cómo se componía dicho mapa. Muy básicamente teníamos un “front-office” (la página web o cibertienda), un “back-office” (más transaccional y de operativa de suministro) y la red ofimática en la oficina central y en los almacenes, así como una pequeña red de comunicaciones que nos interconectaban.

El enfoque de la Dirección de Distemas que me asignaron era de subcontratación al máximo nivel de todos los servicios. De esta forma, la estructura de personal propio se reducía al mínimo, si bien en el futuro y conforme fuera produciéndose la expansión, se iría incorporando nuevo personal.

Así teníamos contratado un “housing” con un proveedor mediante un SLA (o ANS, un Acuerdo de Nivel de Servicio), de forma que las máquinas, que eran nuestras, estaban en sus instalaciones a muchos kilómetros de nuestra oficina, conectados mediante las líneas de comunicación oportunas. Sobre ellas corrían las aplicaciones (también nuestras) y este proveedor se encargaba de la administración, explotación y control de todo el entorno a un módico precio. Esta situación implicaba para mí tener un 24x7 colgado a mi espalda en todo momento, puesto que cada vez que ocurría una incidencia, por pequeña que fuera, me lo notificaban y, si era necesario, había que improvisar la solución más adecuada para resolverla. Hubo unas cuantas noches en las que el móvil sonaba interrumpiendo mi más plácido sueño.

Para los desarrollos de las aplicaciones teníamos contratado también a dos equipos de desarrollo distintos, vamos, consultores. Así que ahora definitivamente tenía a los consultores a mi servicio (en el mejor sentido de la expresión). Yo supervisaba su trabajo.

Para las tareas de mantenimiento y técnica de sistemas del entorno de oficinas y almacén teníamos contratada a otra empresa.

Para el suministro de software, teníamos una alianza con el grande y una suite de todos sus productos a nuestra disposición, así como contactos con proveedores de software más específico (nada de software pirata en JIT, todo legal, je, je, que luego llegan las denuncias anónimas y te crujen a multas).

En definitiva, el 80% de mi nuevo trabajo al menos en esos primeros meses era puro “project management” así como "reporting" a mi jefe, el Director General, el que me había contratado.

Así que, en principio, este nuevo trabajo no era muy complicado, sinceramente. Controlar, controlar y controlar. Asegurar hasta el mínimo detalle. Conocer bien a mis proveedores y supervisar sus servicios. Era el día a día, apagando fuegos, resolviendo nuevas situaciones, tomando decisiones sobre la marcha. Todo ello apuntando a una fecha concreta, la de lanzamiento del negocio, que tendría lugar al inicio de la campaña de Navidad, poco más de un mes a la vista para tener todo preparado, para que los Sistemas no fallaran y no dar ocasión a nadie de echarle la culpa a Sistemas (ya sabéis muchos que Sistemas es un sumidero y en ocasiones hasta un agujero negro de todas las culpas de los problemas y fallos que se producen en la empresa). Da igual cuál sea o cuáles las circunstancias del problema, pero Sistemas siempre será el primer candidato propuesto para culpar. Luego ya se verá de quién es la culpa realmente, pero aunque sea sólo para ganar tiempo, echémosle la culpa a Sistemas. Pero de esto ya hablaré más adelante.

En próximas entradas contaré detalles de mi proceso de contratación, de la estructura de la empresa y de quién era quién en ella. También hablaré de las primeras acciones e iniciativas puestas en marcha.

P.D.- Aprovecho esta entrada para desearos a todos una Feliz Navidad. Que tengáis unas merecidas vacaciones, que os concedan el 100% del variable, que no gastéis toda la paga extra (estamos en crisis), que en vuestra empresa no supriman la cesta de navidad para empleados, que no os excedáis en las comidas y cenas de empresa (recordad que al día siguiente volveréis a ver a vuestro jefe e igual tenéis que dar explicaciones de vuestro "extraño" comportamiento la noche anterior), que no cometáis excesos de consumismo (aunque dicen que hay que hacerlo para salir de la crisis). En definitiva, que seáis felices, que es de lo que va todo esto que llaman "vida".

No deja de resultarme un poco pronto todavía para felicitar la Navidad un 15 de diciembre, pero al fin y al cabo los centros comerciales y esas "sirenas" del marketing que insidiosamente nos atrapan ya nos lo vienen anunciando desde prácticamente el 1 de noviembre.

sábado, 29 de noviembre de 2008

33 - Y al séptimo descansó : el final en AC.

Fueron seis los clientes en AC, y con cada uno de ellos fui construyendo mi experiencia como consultor. Pero llegó el final.

Como ya he expuesto, llevaba tiempo esperando y buscando la salida de la jaula de oro. Con el quinto cliente toqué fondo y el sexto, sinceramente, contó poco.

Tras las vacaciones de verano, en septiembre de 2000 "la bola echó a andar" e inicié los primeros contactos, las primeras prospecciones, buscando, en definitiva, la puerta de salida.

Y al final encontré la que me permitió abandonar AC. Tras tomar la meditada decisión, comuniqué mi próxima salida de AC a todos los niveles mediante los consabidos Lotus Notes de la época. A algunos les pilló por sorpresa, a otros (más próximos a mí) no. Para AC mi marcha no supuso más que otra más de las que se producían, otro más que alimentaba la rotación de personal tan característica de estas empresas. Dejando los temas importantes cerrados y haciendo el traspaso de poderes a quien correspondiera, las puertas de AC estaban abiertas y yo iba a franquearlas. Tanto ellos como yo sabíamos que mi futuro en AC no estaba garantizado, ni reunía todas las características para ser un elegido para el cielo de los socios ni yo quería reunirlas, sinceramente. Así que si no era ahora en como mucho 3-4 años tendría que irme (¿o no?, pero eso ahora ya da igual claro). Así que me iba ahora. Era mi momento.

En el Lotus Notes (un email, vamos) de despedida titulado “es mi momento” dije cosas como :

“....que "es mi momento" y me toca irme de esta "santa casa"....han sido casi 9 años de "dejarme la piel" y de trabajar, con momentos muy difíciles y momentos muy d.p.m. ( nunca se me olvidarán las "pizzas" en "Los pescateros" o en "Los malteses" a altas horas de la madrugada entre risas y compromiso profesional/personal, o echar los dientes en "Entre aviones y obras de arte" con compañeros excelentes o mi paso por "Los mercaderes no venecianos" donde realmente considero, y perdonad mi arrogancia, creé equipo..... Si de algo les ha valido a los que han trabajado conmigo que yo fuera "el jefe", pues habrá merecido la pena, y a los que me han sufrido, que me perdonen mis ineficiencias/ineficacias,..... los que me conocéis a un nivel personal sabéis cuáles son mis "core values" en esta vida, y buena parte de ellos los he podido encontrar y los he podido poner en práctica en esta empresa a pesar de las dificultades..........lamento no poder disfrutar del nuevo nombre de la firma ni de su futuro inmediato........Y ahora a devolver el portátil, el móvil, a saldar la cuenta de teléfono, a jurar por mi padre que no me quedo con nada de la firma, a hacer el finiquito, a que X (mi mentora) me haga la entrevista de salida ( ve haciéndola ya, no necesitas hablar conmigo para rellenar el formulario, je, je ), a limpiar mi armario, ......“

Eso sí, todo tiene su burocracia : entrevistas de salida, tour departamental para devolver todos los “gadgets” que me disfrazaban de consultor (libros y documentos a Documentación, el portátil y el móvil a Soporte Tecnológico, las “units” de formación -material impreso para formación- que obraran en mi poder a Formación y, finalmente, las tarjetas de acceso a la oficina a no recuerdo quién). Entre medias firmé mi carta de salida y un documento por el que juraba y perjuraba que no me quedaba con nada de la casa : materiales o elementos que supuestamente había ido devolviendo como ya he dicho. Finalmente recogía y firmaba el finiquito.

Recuerdo la tarde del 24 de septiembre cuando, ya devueltas las tarjetas de acceso como paso final, salí de las oficinas de AC e hice girar por última vez como empleado los tornos de acceso en el vestíbulo de la Torre Picasso. No puedo decir que no sentí nada, sería mentira. Es inevitable controlar esa emoción de nostalgia y nerviosismo que comienza a crearse en tu pecho. Era poco antes de las 19h y abandonaba casi diez años de carrera profesional. Ya a los pies de la Torre, la miré hacia arriba desde la contundente perspectiva de sus aristas casi derrumbándose sobre mí y de alguna forma hice por despedirme de ella (algunos meses más tarde haría una "vuelta a casa" a las oficinas de AC a recibir una presentación de servicios profesionales, pero ya como cliente). No era tristeza, tampoco alegría. Era más bien esa sensación de derrumbe que tenemos cuando finaliza un episodio de intenso estrés y agitación, el efecto de la adrenalina acumulada y la bienvenida a las endorfinas relajantes. Regresé a casa.

Al día siguiente me incorporaba a mi nueva empresa, de la que hablaré en próximas entradas. Tenía intención de tomarme unos días libres para crear una discontinuidad relajante entre AC y lo siguiente, pero mi nuevo jefe me requirió que me incorporara cuanto antes, tenían prisa por tenerme con ellos. Así que no figuré en paro ni siquiera un día. Pero daba igual, existía ilusión renovada. De nuevo me sentí con ganas de acometer mis nuevos proyectos, pero ahora desde el otro lado de la barrera. Ahora yo era parte del archinombrado “cliente”. Ahora serían ellos, los consultores, los que me ofrecerían sus servicios profesionales.

Del proceso de despedida, las entrevistas de salida fueron lo más interesante : por un lado la entrevista oficial con mi mentora, a la que mencioné ya en alguna ocasión. Una entrevista formal en cuanto a que se rellenaba un formulario muy "norteamericanamente" construido; informal porque éramos casi amigos y ella sabía perfectamente lo que me movía a irme.

La otra entrevista de salida, no planificada, surgió cuando fui a despedirme de Mr. Cr. Me propuso que nos reuniéramos para charlar un rato y así lo hice. Acudí a su despacho y hablamos. Tantas horas compartidas, tantas tensiones, tantas alegrías con alguien que, como ya dije, nunca fue mi amigo, pero sí mi jefe con una relación bastante transparente. Y no dejó de sorprenderme Mr. Cr.

Me dijo, además de darme la enhorabuena y considerar que tendría un futuro brillante en mi nueva empresa, que tenía defectos y virtudes como profesional.

Como virtudes me dijo que era una persona muy creativa. Eso me descolocó. E insistió con rotundidad en ello diciéndome que poca gente como yo preparaba unas propuestas de colaboración profesional tan buenas, que aportaba ideas, enfoque, creatividad en definitiva. Necesitó más de nueve años para decírmelo, pero al final lo hizo. Se ve que cuando explicaron lo del refuerzo positivo en clase, ese día él no acudió.

Como defectos me dijo que protegía en exceso a la gente que tenía a mi cargo, que cada vez que surgía un problema extendía mi paraguas sobre ellos y dejaba que toda la mierda, literal, cayera sobre mí. Que de vez en cuando había que dejar que la mierda cayera hacia abajo. Reforzó la idea con el contrapunto de afirmar que esto puede ser considerado una virtud, dado que yo había demostrado saber crear equipo y que conseguía ser líder para mi gente, que me apreciaban y valoraban mi lado humano. Pero, justamente eso, era un punto débil para todo consultor que se precie.

En ese momento recordé ocasiones donde él me había enseñado esto que comentaba, como cuando me echó a los leones en aquel mi quinto cliente, y dejó que la mierda cayera sobre mí y que ni siquiera le salpicara a él. Recordé también que a él la gente no le estimaba, le respetaban y valoraban como profesional por sus méritos, logros y resultados (y yo el primero en reconocerlo como un gran profesional), pero no le tenían cariño (no valdrá como consuelo, pero a mí sí me lo tenían).

En cualquier caso, se mostró conmigo hasta cariñoso, fijaos el término que empleo, cariñoso. No, no nos dimos dos besos de despedida (nunca se lo permitiría el censor que llevaba dentro), pero pude notar que me hablaba con ternura y quizá con un poquito de nostalgia por los tiempos que habíamos pasado juntos.

La verdad es que dejé AC justo en uno de sus momentos de cambio más importantes. El futuro venía cargado de novedades a las que asistí desde fuera : el cambio de nombre (de Andersen Consulting a Accenture, aunque si buscas en Google por el nombre primero te aparece el segundo en la primera entrada), la posterior salida a bolsa, el ver mi nómina en euros, .... De todo ello me he mantenido al corriente más o menos, mantengo contactos, amigos, si bien el negocio en sí queda ya tan desdibujado que prácticamente tendrá poco que ver con el que dejé.

Para terminar, una última consideración sobre AC. Ya comenté en una de las primeras entradas mi balance y mi satisfacción personal con mi paso por esta empresa así como lo verdadero y falso de los tópicos sobre AC. Como contraste con lo que contaré en próximas entradas, cuando ya trabajaba en la nueva empresa, puedo adelantar que si AC fuera una persona, sería sin duda lo que se viene en llamar “todo un caballero” (con todas mis discrepancias incluidas, las cuales ya he comentado ampliamente). Y era un caballero por la profesionalidad, la seriedad, la formalidad y la elegancia en la gestión del negocio y de sus personas, cumpliendo siempre las reglas de juego, las promesas adquiridas, dejando muy claras siempre las cosas, tu situación en la empresa, tu futuro, sabiendo a qué atenerte en todo momento. Una contratación justa y legal, una formación según lo acordado, unas nóminas puntuales, una carrera profesional al alcance, unas subidas salariales insólitas, una despedida cordial, un finiquito impecable. Esto no lo encontraría en mi nueva empresa y, sinceramente, me haría echar de menos a AC en estos aspectos. Echaría igualmente de menos el trato con compañeros de trabajo profesionales, serios, solventes y, muy importante, muy bien preparados y con mucho nivel profesional. No sería siempre así en mi nueva empresa. Pero de eso ya hablaré.

Como una prueba más de seriedad profesional, contar que más o menos un año después de dejar AC me llamaron a casa de su departamento de administración para confirmar el número de cuenta bancaria por si el último que ellos tenían en su poder había cambiado. Les pregunté la razón y me dijeron que en los próximos días me harían un ingreso correspondiente al importe de las eUnits que me correspondían una vez liquidadas. Sinceramente yo ya había renunciado a ellas, pensé que al ser una iniciativa interna no recogida contractualmente las había perdido con mi marcha. Pero no, siguiendo el plan de liquidación de eUnits y previo a la salida a bolsa (donde las eUnits creo que se convirtieron en acciones para los empleados) las liquidaron a todos los ex empleados. Y así fue. A los pocos días me ingresaron la cantidad prevista, que no recuerdo bien, pero como unas trescientas mil pesetillas de la época, que no son nada despreciables.

(No recuerdo ahora si comenté lo que eran las eUnits : eran acciones internas para los empleados asignadas en función de su desempeño y evaluación, parecido a stock options pero sin correlación real con acciones de la compañía, dado que en aquel momento todavía no había salido a bolsa. Estas units se liquidaban en un periodo de varios años de forma que "cobrabas" units recibidas un año varios años después-lo explican mejor en la pág. 9 de este documento-. No dejaba de ser un plan de fidelización para los mejores clientes de AC : sus empleados. Pero en ningún momento eran un concepto consolidable en tu contrato ni en tu salario. Su cotización estaba asociada a unos fondos de inversión de capital riesgo de la firma dedicados a invertir en empresas de lo que ya entonces se denominaba la "eEconomy", expresamente creados para esto).

Me viene a la cabeza otra característica de AC que lo diferenciaba de muchas otras empresas. No ser rencoroso. He visto muchos casos de personas que se han ido de AC voluntariamente y han vuelto un tiempo después siendo reincorporados de la mejor forma posible, en muchos casos al puesto y categoría que ocupaban antes e incluso a más si la experiencia acumulada durante ese tiempo fuera de AC es valorable y merecedora de reconocimiento. Recuerdo un gerente que se fue a un puesto "chollo" y a los dos días volvío (no era tal "chollo") como el hijo pródigo a AC, llamó a la puerta y no sólo le abrieron sino que volvió donde dos días antes estaba, como si no hubiera pasado nada. Otra cosa es el caso de gente que se marcha voluntariamente pero existe también una voluntad de que se vaya por parte de AC, o bien gente que directamente es invitada a abandonar la firma, o gente que se va dando un portazo y poniendo boca abajo las papeleras (en sentido metafórico, claro) con resentimiento e inquina.

Como despedida, mi mentora me organizó una cena un mes más tarde donde me reuní con mis compañeros más cercanos de AC y, a cuenta de la empresa, disfrutamos de una comida y unos vinos más que notables. También me hicieron entrega de un regalo por parte de la empresa, una escultura de bronce que forma parte de mi salón y de mi vida desde hace ya 8 años. Poco después mi último jefe, Mr. Whopper, también quiso darme una comida de despedida, esta vez con el equipo de AC de mi sexto cliente, y también dimos buena cuenta de las viandas y los caldos en el que era uno de mis restaurantes favoritos y que ya desapareció.

Pues hasta aquí llegó el consultor. A partir de ahora una nueva jungla (mucho más peligrosa) le espera a este incipiente director de sistemas en una empresa de nuevo cuño. Y el refrán "otro vendrá que a mí bueno me hará" se hizo cierto. Pero todo eso lo contaré en próximas entradas.

viernes, 14 de noviembre de 2008

32 - Últimas asignaciones en AC

Como ya comenté en la entrada anterior, para completar mi cargable, aparte de atender a mi sexto cliente, realizaba actividades complementarias : promoción, propuestas, administración de jobs, recruiting, etc. De todas ellas, quiero comentar dos, por el buen recuerdo que guardo de ellas.

El viaje a Israel

Fueron tres días, pero intensos. Este viaje me surgió porque Mr. Cr era reacio a viajar y menos si había que hablar en inglés, así que me endosó “su marrón”, lo que para mí fue un viaje muy interesante. Era una colaboración entre AC y otra empresa portuguesa para hacer una presentación de una propuesta de colaboración profesional con un cliente israelí que gestionaba supermercados en el país (la mayor cadena de supermercados en Israel y cuyo nombre coincide con una cadena en España). Como en ese momento no había oficina de AC en ese país, la responsabilidad de hacer negocio allí recaía en España. (En 2002 se abrió la oficina de AC en Israel, dependiendo de AC España y cuya apertura fue liderada por un conocido socio que tenía mucho en común con este país).

La propuesta era implantar un ERP específico para la gestión del negocio junto con la creación de una solución marketplace B2B (aprovisionamiento), según recuerdo vagamente. Para ello tuve, en primer lugar, que preparar la parte de la propuesta que aportaba AC, en inglés (y planteando la posible necesidad de traducirla a hebreo mediante nuestro departamento de traducción), empapándome previamente del producto, de nuestras capacidades para implantarlo (teníamos un centro de desarrollo en Inglaterra especializado en este ERP), todo ello en colaboración con la empresa con la que nos presentábamos ante los israelitas, una empresa portuguesa. Así que fueron varias semanas de preparación intensa, hablando con Portugal, con Inglaterra, con Mr. Cr. y preparando el viaje a Israel. Todo muy interesante, la verdad. La voz cantante la llevaban los portugueses, que eran los que sabían de verdad (aunque oficialmente yo era todo un gurú sobre el tema, claro). Nosotros aportábamos la solidez de una marca de prestigio de cara a una futura implantación del ERP, junto con nuestra infraestructura, know-how, best practices, bla, bla, bla.

Así que un 23 de septiembre de 2000 viajaba a Tel Aviv : para empezar, ese día era sábado, porque al día siguiente, domingo, teníamos la primera reunión de trabajo con el cliente (sí, sí, los judíos trabajan en domingo). Para seguir, entrar en Israel resultó complicado, pero no imposible. Ya estaba acostumbrado a las colas de inmigración para entrar en USA, con el policía de turno preguntándote el motivo de tu viaje a los USA, donde nunca debías decir que era para trabajar porque entonces no entrabas en el país, sino para recibir formación. Pues comparado con la entrada en Israel, lo de los norteamericanos era un juego. Las colas en Tel Aviv eran mucho mayores, los tiempos de espera también, la entrevista (interrogatorio) en Barajas para facturar y al entrar en el país mucho más dura. Mientras esperaba en la cola, veía a los israelitas entrando sin esperas en su país, pasando su mano por un lector de huella digital. Me llamó la atención que me preguntaran si quería que me sellaran el pasaporte, puesto que si tenía pensado viajar a países árabes podía tener dificultades en el futuro. Les dije que sí, que quería el sello. Y sonó el estampado.

Ya en el hotel, en la planta novena del Sheraton, frente al mar Mediterráneo, una vez superada la difícil prueba para entrar en este país, la noche de Tel Aviv me recibió con calidez. Tengo un recuerdo bonito del país, gente muy amable, atentos, buen servicio en los restaurantes aunque caros, buen clima paseando junto al mar. Esa misma noche me encontré con mi colega portugués por primera vez en el hall del hotel, un profesional de mediana consultora con muchas horas de vuelo a sus espaldas y esa tranquilidad desapasionada de quien ya ha hecho lo mismo muchas otras veces y a sus casi 50 años pocos le van a enseñar algo (sobre todo porque no se deja).

Al día siguiente tuvimos nuestra primera reunión con el cliente. Dentro del país íbamos de la mano de un conocido fabricante de software (en Israel para hacer negocios tienes que ir con padrino), uno de cuyos empleados nos recogió al portugués (le llamo "el portugués" porque no recuerdo su nombre) y a mí en la puerta del hotel. Camino al cliente nos contó que era oficial del ejército, de alto rango pero actualmente con destino civil, nos habló de la dedicación al ejército que realizaban todos los años y hasta me recordó, siendo yo español, cuando los Reyes Católicos expulsaron a su pueblo en 1492 (a lo cual yo hice un breve comentario conciliador). La reunión con el cliente era la previa a la de presentación de nuestros servicios, para ultimar detalles. Tras ésta, fijamos otra al día siguiente previa a la reunión formal con las altas esferas. Y fue en esa segunda reunión previa cuando, hablando con el responsable de sistemas de la cadena de supermercados, se llegó a la conclusión de que nuestro enfoque era incorrecto (en realidad ellos habían cambiado el suyo de un día para otro) y que, por tanto, la reunión de presentación de nuestra solución era innecesaria. El portugués y yo nos miramos con cara de no entender qué había pasado. Lo que había pasado era que habían cambiado la estrategia y no nos habían avisado. Nos habíamos plantado en Israel para nada, básicamente. Bueno, para nada no, para conocer Tel Aviv, que no es poco.

Esa misma noche nos fuimos a cenar juntos el portugués y yo y, tras la cena, nos recorrimos la zona de “pecado” de Tel Aviv, repleta de garitos de dudosa reputación, bares, mucha gente joven disfrutando de la noche : una mezcla entre el barrio de Huertas en Madrid y el “Red Light District” de Ámsterdam. No recuerdo cómo llegamos a esa zona, pero me parece que mi compañero sabía bien a dónde íbamos. En cualquier caso no pecamos, salvo algunas copas y quizá pequeños pecadillos de pensamiento.

Al día siguiente me dediqué a hacer turismo por la ciudad. Hablé con Mr. Cr. y le conté lo ocurrido y él me conminó a que regresara ese mismo día. Le dije que era imposible porque no había vuelos (de hecho el vuelo de ida lo había hecho en business porque no había otra opción, pagaba AC claro), aunque en realidad ni siquiera lo intenté. No iba a dejar que me fastidiara mi día de turismo, y más teniendo en cuenta que había trabajado en domingo.

Tel Aviv me resultó intrigante, una mezcla de modernidad y tradición, de cosmopolita y provinciano. Junto a los rascacielos alargados y las limusinas, me adentré en barrios populares donde la gente en vez de hablar gritaba. Hice una incursión en un mercado de abastos (Carmel) donde el nivel de ruido incumplía cualquier normativa de contaminación acústica, pero que resultaba agradable, paseando entre los puestos de fruta, carne y pescado, alcanzando casi una sinestesia entre olores, colores y sonidos. También comprobé que los niveles de seguridad son elevados y estrictos. Al entrar en un centro comercial (Dizengoff, creo) un policía me registró la mochila, y lo hacía con todos los que entraban.

Por la tarde quedé con el portugués en facturar las maletas para agilizar la salida del país al día siguiente. En Israel te recomiendan facturar tus maletas en la misma ciudad y conseguir la tarjeta de embarque el día de antes para evitar las 4 horas de cola de espera en el aeropuerto (es el “Advance Check-in Service). Así que cogimos nuestras maletas y en un taxi fuimos a la estación de tren, sitio donde se facturaban. Una vez allí, dos policías, un chico y una chica muy jóvenes, nos separaron y nos interrogaron profusamente. A mi me tocó el chico y recuerdo que su inglés era nítido y claro, y el trato amabilísimo, siempre con una sonrisa y siempre con mucha corrección. Me preguntó de todo : cuántos días había estado, qué había hecho, a quién había tratado y conocido, dónde había cenado, quién había hecho la maleta que llevaba, ...... Cuando ya parecía que había acabado el interrogatorio, me pidió que le acreditara todo lo que le había contado con algún papel, algún documento que diera veracidad a mis respuestas. Le dije que no tenía ningún documento, salvo el pasaporte y el billete de avión. La reserva del hotel, las tarjetas de visita del cliente, la documentación de trabajo, todo, lo había dejado en el hotel. Entonces me contestó que, si no podía dar veracidad a mis respuestas previas, no podía facturar mis maletas y que al día siguiente fuera al aeropuerto 4 horas antes para repetir el proceso. Miré al portugués que tenía una cara parecida a la mía, mientras la chica le negaba con la cabeza. Al rato la chica se acercó a su compañero y le dijo algo en hebreo y le dio un papel. Seguidamente el chico me preguntó si yo tenía en mi poder un papel como ése, y me enseñó una carta en hebreo que la empresa fabricante de software nos había dado. Le dije que sí, que lo tenía en el hotel. En dos segundos cogieron nuestras maletas y las facturaron. Se despidieron con una sonrisa y continuaron con los siguientes en la cola. Lo destacable del asunto es que bastó con mi palabra en esa respuesta para que me permitieran facturar, y no me hicieron volver al hotel para regresar con la cartita. Curioso el poder de una carta.


No le había dado ninguna importancia a esa carta. Nos la dieron cuando nos despedimos (supongo que precisamente para que le diéramos uso para agilizar nuestro regreso) pero no nos contaron lo importante que era. Estaba escrita en hebreo y no tenía ni idea de lo que decía. Pero sea lo que sea que contara, nos había facilitado enormemente los trámites para salir del país. Mi colega portugués la llevaba encima y se la había enseñado a su interrogadora y ésa fue la clave de nuestro éxito, una carta firmada por una empresa israelita que acreditaba que habíamos hecho lo que nosotros decíamos. Todavía guardo la carta, y en algún momento pensé hasta en enmarcarla.

Actividades de "recruiting"

Ya llevaba un par de años colaborando con el departamento de selección de personal (al igual que muchos otros gerentes) liderado en aquel momento por Margarita García para realizar entrevistas de selección de candidatos, en el paso final para su incorporación a AC, las mismas entrevistas que me hicieron a mí dos gerentes cuando optaba a formar parte de la plantilla, allá por finales de 1991.

Estas entrevistas me producían satisfacción, me gustaba hacerlas. Eran un reencuentro con ese joven recién titulado que había sido yo casi una década antes. Aunque los tiempos habían cambiado mucho (ya no se imprimían los proyectos fin de carrera en impresora matricial sino en láser y enviar un correo electrónico era tan habitual como descolgar un teléfono, móvil, por supuesto) y se notaba que los candidatos te hablaban desde otros puntos de vista, manejando mucha más información, más conceptos y nuevos enfoques, los entrevistados en el fondo eran igual que yo cuando estuve sentado donde ahora estaban ellos. Y yo era un gerente al que probablemente miraban como si fuera alguien importante en la empresa (¡qué ingenuos!).

Reconozco que mis entrevistas eran complicadas, planteando situaciones y haciendo preguntas que a veces los dejaba descolocados. Según las características del candidato, podía aumentar la presión en la entrevista (a los listillos y los vanidosos los ataba más corto). También me gustaba ver cuál era su idea sobre lo que era ser consultor. Quería asegurarme que entendían bien el tipo de trabajo que se realizaba en esa empresa (alguno venía pensando en aplicar sus conocimientos de regulación automática y servomecanimos) y las oportunidades existentes.

Tengo buenos recuerdos de algunos de mis entrevistados : un chico ingeniero industrial pendiente de proyecto que casi se me echa a llorar cuando me explicaba que había acabado los estudios al tiempo que trabajaba porque era el único ingreso en su casa desde que su madre enviudara cuando él todavía estaba en el instituto; el de un presuntuoso multilicenciado (me repitió varias veces que tenía 3 carreras -por un año más te dan 2 títulos adicionales-), que poco menos que tenía claro que en cuanto entrara a trabajar iba a redefinir los modelos de negocio y los planes estratégicos de las "bluechips" del IBEX-35; un corredor de atletismo del equipo olímpico muy conocido que al mismo tiempo que medallista olímpico en Sidney pretendía dar uno de sus grandes saltos y hacerse consultor, entre otros. En una ocasión, uno de los entrevistados me envió una tarjeta de agradecimiento por la entrevista que le había hecho en la que había aprendido mucho sobre lo que era la consultoría a pesar de que finalmente había optado por no firmar el contrato (juro que no le quité las ganas, todo lo contrario, cuando hacía las entrevistas el idealismo de los mundos de Yuppie de mis veinticinco años resurgía y así lo transmitía).

Y estas fueron mis últimas asignaciones en AC. Poco a poco se iba fraguando el final en esta empresa, el cual contaré en la próxima entrada : el final en AC.

martes, 28 de octubre de 2008

31 - Mi sexto cliente : los mercaderes de “les hauts champs”


Sexto y último, ya lo aviso. Además, aunque uno sea escéptico en estas cosas, siempre existe un regusto particular en pensar que el destino te depara pequeñas sorpresas. El que fuera uno de los gerentes que me entrevistó en mi proceso de selección en AC será mi jefe (era director asociado en ese momento) en este cliente, mi último jefe, y así se cierra el círculo. Era Mr. Whopper. Ya sé que sólo es una casualidad y que lo del destino (su predeterminación, me refiero) es algo más que cuestionable, pero me gusta verlo así.

Con este cliente regreso al mundo de los distribuidores, esos intermediarios que generando volumen rascan centésimas en los precios de compra para obtener grandes beneficios (precisamente buena parte de estos beneficios son de carácter financiero, habida cuenta de los grandes volúmenes de recaudación que tienen y los alargados plazos de pago a proveedores que aplican, pero esto es otra historia), cada vez que llenamos nuestros carros en sus grandes superficies comerciales. Estos mercaderes eran muy distintos a los “no venecianos”. Para empezar entrar en sus oficinas era como retroceder 50 años en el tiempo : muebles viejos, olores húmedos, espacios oscurecidos. Para continuar su personal tenía una cualificación menor, con poca iniciativa, con menos rodaje empresarial. Los “no venecianos” eran la modernidad, el empuje, el avance. Estos eran la lentificada actitud impasible del quehacer diario. (Quizá pueda pensarse que soy muy subjetivo en esto que digo, puede ser, pero tal es mi recuerdo, tales son las sensaciones que me vienen cuando escribo sobre ello).

Me asignaron a este proyecto para ser el gerente que coordinara todos los proyectos en marcha en este cliente, que no eran muchos (mucho menos presupuesto que lo que se tenía con los otros mercaderes), en sustitución de Mr.Whopper que, en palabras propias, “ya estaba muy mayor” para pelearse con el cliente sobre horas y recursos. La relación era de bodyshopping para el desarrollo de proyectos que supuestamente lideraba el propio cliente. Supuestamente porque la ineficacia y la falta de capacidad de dicho cliente lograba retrasar constantemente las fechas previstas en el plan de trabajo. Y en eso iba a consistir mi trabajo : por una parte tirar de las orejas del cliente para que avanzara y cumpliera plazos en las partes del proyecto que eran su responsabilidad, y por otra, asegurarme de que la rentabilidad del proyecto por parte de AC se mantuviera dentro de lo razonable, teniendo en cuenta que este cliente por momentos era un agujero negro que no paraba de pedir más y más recursos para aligerar las desviaciones en fechas del proyecto. Y ahí venía el tercer frente, lograr facturar dichos recursos adicionales que este cliente pretendía recibir gratuitamente como “valor añadido” por nuestra parte.

Sinceramente no fue un proyecto ni un cliente interesante. Aprendí bastante poco y llegué a aburrirme soberanamente en algunas reuniones burocratizadas sobremanera. En cuanto al equipo nuestro que ya estaba trabajando en el cliente, no me sentí muy cercano a ellos, eran desconocidos para mí, con metodologías y hábitos de trabajo que me resultaron en todo momentos extraños y excesivamente rígidos. Todo me resultó excesivamente protocolario y burocratizado, alimentaban un engendro muy bien uniformado pero que se movía lentamente y balbuceaba futilidad.

Y lo "mejor" del cliente y del proyecto, Mr. Betanio, el responsable de sistemas financieros de la empresa, un patán al que habían dado una patada lateral dentro de su propia empresa y había sido arrinconado en ese tugurio pseudotecnológico del organigrama. Pero este “ascenso” profesional no le impedía comportarse como (pero sólo "como") un gran gurú de la metodología de desarrollo de sistemas y en sus ratos libres como académico de la lengua. Entre una cosa y otra, siempre encontraba algún momento para mostrarse como un acosador de la escasísima plantilla femenina de la empresa, en concreto, de nuestra jefe de equipo, que tuvo que sufrir sus babosos comentarios propios de viejo verde y salido.

No voy a entrar en los detalles de los proyectos que nos traíamos entre manos, os aburrirían. Eran temas relacionados con procesos de pago, generación de remesas, adaptación de sistemas al Euro y alguna cosita más.

Lo único interesante que hice fue trabajar en un entorno de factoría de desarrollo de software (o cómo deshumanizar los entornos de trabajo con un enfoque taylorista eufemizado con una fachada de economías de escala), también conocidas como "software factory", como otra forma de realizar desarrollos de sistemas, algo que nunca había hecho. Tras realizar el diseño, la implantación se decidió realizar de forma externa en nuestra factoría de Madrid, lo cual me permitió conocer las cuestiones específicas de esta forma de trabajar y como ventaja añadida el no tener que verle la cara tanto a Mr. Betanio, dado que durante este tiempo yo reservaba mi JIT (así se llamaba a esa mesa que podías reservar para que fuera tu "despacho" durante un día o unas horas, con tu teléfono y tu extensión, tu toma de red y hasta, si querías, te ponían la foto de la familia, la pelotita antiestrés y tu estilográfica favorita, que guardabas en una caja cuando dejabas el "despacho") en la factoría de la calle Madera y pasaba el día junto al equipo de analistas y programadores.

En cuanto a la carga de trabajo en este cliente, pues se redujo notablemente considerando de dónde venía, con lo que prácticamente todos los días cumplía con mi horario contractual : salía a las 19h excepto los viernes que salía a las 15h (a la vejez viruelas, dicen).

Teniendo en cuenta que yo ya estaba con la puerta de la jaula de oro abierta y dispuesto a largarme agarrado a la primera oportunidad razonable que me surgiera, mi estancia de unos pocos meses en este cliente me resultó desapasionada e insípida. Pero ahí estaba Mr. Betanio, para echarle sal al tema.

Lo mío con Mr. Betanio fue amor a primera vista. Desde el primer momento surgió la chispa y de ahí al incendio faltaron sólo unos meses. No me gustó su carácter prepotente y chulesco, su dicción “perfecta” que salpicaba el ambiente con gotitas de su saliva, su enfoque academicista y decimonónico de las tareas a realizar (lo que para mí era un informe de progreso, para él era “oficina de proyectos”), sus aires de mandamás venido a menos con una condescendencia cínica con su gente. No quería ver que estaba muerto en su propia empresa y que por mucho que hiciera le costaría resucitar, aunque su nombre le augurara éxito en esta tarea.

Conforme pasaron los meses, surgieron fricciones entre Mr. Betanio y yo, pequeños desencuentros. Mr. Whopper me contaba que recibía llamadas de Mr. Betanio quejándose de mí, porque no le hacía las reverencias que él necesitaba para sentirse importante. Por una parte, Mr. Whopper me decía que le atara corto, que controlara que no pidiera recursos excesivos, su afición favorita, un siempre más porque nunca es suficiente. Por otra parte le bailaba el agua (el estribillo de la canción de La Cabra Mecánica del final de este vídeo es toda una metáfora mía hacia Mr. Betanio, y con perdón) a Mr. Betanio para tenerlo contento. Yo me obcequé y no cedí y lo tuve a pan y agua hasta que se hartó.

Era una tarde gris cuyo gris se acrecentó al entrar en el despacho de Mr. Betanio, que quería hablar conmigo : necesitaban más recursos nuestros para cumplir las fechas del proyecto. Cuando le expuse claramente la causa de dicho retraso (sus chicos incumplían repetidamente los compromisos adquiridos) le cambió la cara. Aun así me pidió una persona más para ayudar al avance del proyecto. Le dije que sin problemas, que ésta era la tarifa. Me dijo que me olvidara de la tarifa, que el compromiso de AC con sus clientes era la tarifa y que quería el recurso gratis. Le dije que no. Me exigió el recurso. Le dije que sí pero a la tarifa. Delante de mí cogió el móvil y llamó a Mr. Whopper. A la mañana siguiente Mr. Whopper le concedía el recurso gratis ("que cargue a una cuenta de promoción", me dijo, ya sabéis las cuentas de formación o de promoción que servían para aliviar cargable en los Jobs) y Mr. Betanio sonreía y sus labios tenían la forma de un cuchillo afilado. Cuando cargar en la cuenta de promoción era ya imposible (cuestiones de los controllers internos de AC) y los recursos adicionales tuvieron que cargar en la cuenta del proyecto, las desviaciones económicas se acrecentaron. Cuando lo revisé con Mr. Whopper, la culpa era mía, olvidando todos los recursos gratis que le había concedido a Mr. Betanio en contra de mi opinión. Yo no entendía muy bien qué razones tenía para estar constantemente dándole un trato de favor. Tampoco era tanto el dinero que movíamos con ese cliente y las expectativas de futuro eran muy pocas. Era un cliente bastante agarrado para pagar a consultores, además de que le gustaba eso de la "consultoría interna".

La puntilla en la relación llegó otra tarde en la que Mr. Betanio fijó inopinadamente una reunión con nosotros en la que pidió expresamente que acudiera nuestra jefa de equipo. Le dije que andaba muy liada en factoría y que podría acudir sólo yo para tratar los temas que le preocupaban (siempre le preocupaban muchos temas estúpidos), pero él insistió en que viniera ella, cuyo punto de vista era crucial en la reunión, dijo él.

Ya reunidos y todavía sentándonos, su verborrea machista comenzó a fluir. Recreo sus comentarios, que no son literales, pero que no se alejan mucho de lo que tuve que oír :

-Mira qué guapa vienes hoy, y Yuki que quería privarme de tu presencia. Perdóname Yuki, pero tú eres más bien feo y las reuniones hay que alegrarlas con alguien como X –X sonreía tragando bilis-. Hay que ver lo bien que te sienta ese vestido, cómo realza tus formas –señalándose su pecho con ambas manos en gesto de pedir limosna-, porque nuestra relación es profesional, que si no..... –la baba le caía ya por las comisuras, los ojos lúbricos inyectados en testosterona.
-Mira, Betanio, me parece que todos esos comentarios están fuera de lugar y no son propios de una reunión de trabajo entre profesionales. Será mejor que nos centremos en los asuntos que te preocupan –
interrumpí inevitablemente, era tan penoso ver la cara de X aguantando esos comentarios, tan obscenas las palabras de Mr. Betanio.

Supe al momento que Mr. Betanio no tardaría en llamar a Mr. Whopper para mostrarle su desacuerdo con mis palabras hacia él. Así que conforme salíamos de la reunión llamé yo primero a mi jefe y le conté lo que había pasado. Él se limitó a escucharme, a decir esa frase tan suya de “mucha pomada, mucha pomada” y a no darle mayor importancia. Efectivamente mientras hablaba conmigo tenía la llamada entrante de Mr. Betanio en el móvil. Al día siguiente me contó que Mr. Betanio estaba muy enfadado porque no le gustaba mi forma de trabajar, ni mis enfoques, ni nada mío (que no fuera físicamente de su agrado llegó a reconfortarme). Pero en ningún momento hizo referencia a la situación que inició la reunión ni los comentarios que le dedicó a nuestra jefa de equipo. Mr. Whopper lo dejó pasar, con muchas risas, un poco de cinismo, “mucha pomada” y fin de la historia. Pero para mí, había cuestiones que prevalecían por encima de los números, de la facturación, de los negocios y de los proyectos, y era la educación y la dignidad de las personas.

Que el cliente se queje de ti, es una de las grandes maldiciones del consultor, y yo lo sabía. Pero, sinceramente, me daba igual, actuaba como un kamikaze, pero poco me importaba.

Así fue este cliente : por una parte un individuo detestable que no paraba de pedir más y más sin pagar y que pretendía someter a todo el mundo a su alrededor a su dictadura personal y profesional recibiendo a cambio la sonrisa de los sometidos. Por otra un jefe con una actitud un tanto indolente y despreocupada con el cliente, sin querer ver la realidad de las cifras y los resultados que estábamos obteniendo. Supongo que su actitud era como la mía, con algo de desilusión : él veía muy lejos el momento en que le hicieran socio (al final lo hicieron, pero lateralizado), yo sabía que mi objetivo primero era buscar la palabra “exit” en las paredes de AC (se había producido un apagón, habían saltado las luces de emergencia, y yo buscaba la salida). Así que no habría ningún Betanio que nos afectara en gran medida.

Pero como el “cargable” (otro palabro muy consultoril) no era del 100% en este cliente, todos estos meses últimos en AC también me dediqué a cuestiones varias : propuestas con Mr. Cr (que se ve que le gustaba mucho cómo las hacía), colaboraciones en reuniones de enfoque de clientes, actividades de “recruiting”, etc... Pero de todo ello hablaré en la siguiente entrada, el final en AC.

martes, 14 de octubre de 2008

30 - Mi quinto cliente : Los malteses (III), anécdotas y reflexiones.

Finalizo este quinto cliente con un inventario de reflexiones y anécdotas del proyecto. No están todas, hay muchas más, pero éstas son las mejores :

La ampliación de hardware de la máquina : para dar cancha a Omega, que funcionar no funcionaba bien, pero que chupaba CPU y recursos como un niño de teta, hubo que proceder a un redimensionamiento y ampliación de la máquina del cliente (lo de siempre, disco, memoria, procesador, sistema de backup, estructuras RAID), con la inestimable ayuda del fabricante de Omega y en colaboración con el fabricante de la máquina. Una vez definido el nuevo “maquinón”, se compraron las piezas al fabricante de la máquina (harto conocido por todos), mediante el correspondiente pedido. Y el pedido llegó una tarde por mensajero, en varias cajas que contenían las piezas de la ampliación. Como era por la tarde y a esas horas ya no se trabajaba (salvo los consultores, claro), pues las cajas se dejaron en la entrada a la espera de que al día siguiente alguien de Sistemas se hiciera cargo de ellas. Pero fue otro quien se hizo cargo de ellas. El bedel de la oficina vio las cajas y sin pensárselo mucho las tiró a la basura. El camión de la basura llegó esa noche y las recogió, las trituró y las depositó en el correspondiente vertedero a las afueras de Madrid (para eso se paga la contribución y la tasa de basuras). Tal cual.

Reconozco que nos reímos mucho con este incidente, aunque fuera tan grave. A la mañana siguiente una brigada de empleados de Sistemas del cliente se desplazó al vertedero en un vano intento de recuperar algo, aunque fuera una placa de RAM triturada o un cacho del disco previsto para el mirroring. No encontraron nada, claro, ni siquiera un trozo del albarán de entrega. El bedel justificó su acto diciendo que él hizo lo que le dijeron : “Tira la cajas de la entrada, que todo lo que tienen es basura”. Claro, al hombre no le precisaron que eran las abiertas las que tenía que tirar, y él tiró todas. No le pagaban para pensar, por mucho que cobrara casi 5 kilos al año por hacer su trabajo (un buda, claro).

Cuando llegaron de nuevo las piezas, tras hacer un segundo pedido, se dictó una orden de alejamiento al bedel para que no se acercara a menos de 50m de las cajas.

La ayuda moral de tu jefe : no puedo dejar de recordar sin emocionarme las llamadas de apoyo moral que me hacía Mr. Cr. desde su casa los sábados y los domingos (él quería que pensáramos que las hacía para controlarnos y ver cómo iba todo, pero no, yo sé que era para apoyarnos) mientras el equipo prolongaba su jornada laboral a coste cero (yo incluido). Me enternecía especialmente escuchar cómo pasaba las hojas del periódico y se tomaba un sorbo de café, mientras me interrogaba, o el olor (incluso a través del teléfono) al cruasán (¡cómo no!) que le llenaba la boca y que masticaba mientras escuchaba mis explicaciones (¿lamentos?). No siempre era así, algún sábado por la tarde aparecía para hacernos una visita (pero nada de bombones, ni caja de pastas, ni nada, tan sólo el conocido "¿te-lo-dije-o-no-te-lo-dije?").

Cuando tu jefe te echa a los leones : cuando en plena implantación no parábamos de tener problemas y sustos con Omega y veíamos la ciénaga pantanosa en la que nos habíamos metido (a cada paso que dábamos nos hundíamos un poco más), el socio del proyecto (aunque nunca lo veíamos, sí, estaba ahí) quiso conocer de primera mano qué estaba ocurriendo y por qué. Mr. Cr. consideró que el más indicado para darle todas esas explicaciones era yo, así que me llamó y cuando me senté frente al socio oí cómo la puerta del despacho donde estábamos se cerraba y, de repente, me encontré sólo ante el socio. Pero yo me mantuve fiel a mi amo y no tuve c....nes para cantar de plano las verdaderas razones que explicaban la situación (tampoco hubiera servido de mucho hacerlo, porque Dios los cría y ellos se juntan). Así que soporté los bofetones (morales) que recibí y salí de allí pensando que quien realmente tenía que haber dado las explicaciones era Mr. Cr. O al menos él y yo juntos. Y lo que más me llamaba la atención y me "admiraba" era la habilidad de Mr. Cr. para dejar caer la mierda hacia abajo. De hecho, recordé este día cuando un año después en mi entrevista de salida con Mr. Cr., éste me hizo ciertos comentarios que, en su momento, contaré.

Cuando pierdes los estribos : aunque no recuerdo detalladamente lo que ocurrió, una tarde, reunido con Mr. Cr, él y yo solos, recibiendo bofetadas (en sentido figurado, claro, que son, a veces, las que más duelen) por su parte, cuando la situación del proyecto comenzaba a ser inmanejable, escuchando sus reproches, sus críticas, sus palabras en ocasiones despectivas ("¡pero tú eres gil.....as!"), y viendo cómo él era incapaz de tener autocrítica y aportar soluciones teniendo en cuenta que él algo de responsabilidad tenía con lo que estaba pasando, me levanté de la silla violentamente y le dije algo así como “estoy hasta los h...vos”, le solté parte del veneno que tenía dentro acumulado tras tantos meses de penurias y abandoné el despacho dejándole con cierta estupefacción al comprobar que Yuki también puede llegar a explotar, también tiene un límite elástico por encima del cual ya no se puede tirar más porque se rompe. Recuerdo salir a la calle, con lágrimas de rabia contenidas, comiéndome la ira a cachitos, y, ya en la calle, llamar a Mr. π para desahogarme con él. Le dije que me iba de AC, que ya no aguantaba más, que mañana mismo pasaba por administración y pedía la "cuenta". Le conté lo que pasaba, lo que había ocurrido (él estaba al tanto del proyecto, lógicamente). Me tranquilizó, me convenció para tomar las decisiones en frío. Supongo que luego hablaría con Mr. Cr. y le plantearía mi situación. Por ello, supongo o quiero creer, al día siguiente Mr. Cr. me llamó a un despacho para hablar conmigo. Yo pensé que me iba a caer un chorreón importante por lo del día anterior. Pero no, lo que me dijo fue : “Yuki, yo te prometo que te saco del proyecto cuanto antes; pero antes me tienes que dejar esto funcionando”. En sus palabras noté hasta cierta compasión y comprensión hacia mí y hacia el equipo. Y cumplió su promesa. Me sacó a finales de año, cuando todo estaba más o menos funcionando.

Cuando tú eres el protagonista de una gerencia bicéfala : aunque no lo he contado, para no entrar en detalles que alarguen el relato de este cliente, el proyecto global constaba de dos subproyectos, financiero y comercial. Para conducir el proyecto financiero se asignó a un segundo gerente, si bien yo controlaba el conjunto a nivel global a efectos de control económico del proyecto. Así que fui protagonista de las tan criticadas por mí gerencias bicéfalas. Hay que decir que los proyectos se llevaron de forma bastante autónoma, e incluso que los arranques se produjeron en fechas distintas, por lo que, creo, no generamos los inconvenientes habituales de estas bicefalias y que yo ya sufrí en proyectos anteriores. (El proyecto de financiero resultó ser bastante menos complicado, dado que Omega se adaptaba mejor al sota-caballo-rey del área financiera de las empresas y no fue necesario realizar tantas modificaciones ni tantas nuevas funcionalidades al ERP, y ya se sabe que hay cosas que si no se “menean” no huelen, o al menos no tanto).

Pues bien, este gerente, Mr. Yogui (que me perdone el oso Yogui, pero es que físicamente era lo más parecido), al que no le quiero conceder mucho protagonismo por ser un ente más bien repugnante con tintes de mafioso psicópata; este gerente, digo, consiguió batir los récords de personaje más odiado en el equipo de proyecto, no sólo por ser un tipo peculiar, un oso yogui siempre descamisado y con cercos de sudor en las mangas de las camisas dejando a su paso una estela de tufillo maloliente, sino por ser cínico, desconsiderado, retorcido, hiriente y despectivo con su equipo de trabajo. Tras una vocecilla episcopal y unos ojillos azules como cabezas de alfiler que bailoteaban tras unas gafas tipo quevedo, se escondía un ser digno de manuales de psiquiatría, personalidad “borderline” en estado puro, con mínima empatía hacia los demás. Mi relación con él fue tensa siempre, tratando de leer entre líneas las verdaderas intenciones de alguien tan hipócrita y falso. Lo percibí como un enemigo en mi casa y así lo traté. Tenía que pararle los pies y en ocasiones tuve que desmantelar sus mentiras y sus mensajes equívocos hacia el cliente y hacia Mr. Cr. Creo no exagerar en esto que digo y quiero creer que los que fueron sus Senior en aquella época (entre otros, uno actual gerente en una empresa de la competencia y otro socio actual en la firma) apoyarían lo que digo. El equipo de la parte Comercial del proyecto (el que dirigía yo directamente) no lo sufrió tanto, pero el equipo de Financiero, ese sí que lo sufrió, y alguno hasta agujerearía muñequitos de vudú (una patata valdría para esto) para superar los malos ratos. Alguno recordará cómo Mr. Yogui les repartía cacahuetes (literalmente) para animarles a seguir trabajando, o cómo se quedaba sin unas vacaciones comprometidas desde hacía meses porque para Mr. Yogui era la única solución posible, o cómo se le prohibía asistir al entierro de su abuelo porque Mr. Yogui consideraba que "chorradas-las-justas". La amenaza, la coacción, el chantaje, eran moneda de cambio para este individuo. Y un senior de Tecnología (Pepé Luis), que nos daba soporte a todos, también lo sufrió en sus carnes y de hecho, en algún momento se planteó dejar AC por culpa de la situación tensa y desagradable que Mr. Yogui era capaz de crear en el proyecto. En esas situaciones yo intervenía para calmar la situación y tuvo su efecto porque, como Pepé Luis en un correo me comentó hace ya años, ello "me ayudó a pasar los peores momentos en Andersen y no salir de la empresa cagándome en tó".

Mr. Yogui fue hábilmente empleado por Mr. Cr. en otros proyectos como kamikaze corta cabezas dado su carácter de mercenario sin escrúpulos. Pero claro, los planes de Mr. Cr. con él no iban más allá de eso, dado que no lo veía con potencial de futuro en AC, y más considerando que ocupaba uno de los puestos más altos en el ranking de los más odiados en AC por parte de empleados y clientes. Y así fue, unos meses después la firma lo despidió fulminantemente alegando no poder garantizarle un futuro dentro de la misma. Y Mr. Yogui cogió la pasta (rondaría los 100.000 euros el finiquito) y se fue. Estoy seguro que alguna botella de cava se descorchó en algún proyecto el día que se supo la noticia (¿verdad, José Luis, que aunque fuera virtual la descorchaste?). Quizá esté vendiendo relojes, negocio familiar, según recuerdo, o sacándole brillo a su coche rojo.

Los cadáveres que quedan en el camino : ya dije que éste era un proyecto faraónico, por los cadáveres que llevaba dentro. Para mí fue el punto de inflexión. Pero hubo otros peor parados en cuanto a coste personal y profesional. Recuerdo especialmente a Mr. Lorenzo, al que le tocó bautizarse en AC con este proyecto y que no pudo aguantar lo suficiente hasta salir de él. Su química cerebral se negó en redondo a seguir soportando tanta tensión y tanto trabajo. Con el tiempo ha sabido superarlo y hoy día creo que trabaja como ingeniero, pero de los de verdad, lejos de la consultoría. Un chico magnífico, profesional y humanamente, que tuvo mala suerte con este proyecto.

Recuerdo también a una chica a la que sorprendía frecuentemente con lágrimas en los ojos mientras se peleaba con Omega, tratando de sobrellevar una nefasta situación personal por la que estaba atravesando y para la que no tenía mucho tiempo libre que dedicar a arreglar. Finalmente esta chica se quedó trabajando en el cliente. Supongo que ocurrió lo que en alguna ocasión comenté : cuando el cliente contrata a personal del proyecto para que continúe cuidando y mejorando la solución que se les ha implantado. También pienso que quizá el Síndrome de Estocolmo tuvo algo que ver. Espero que ya haya conseguido dominar a la bestia (Omega) y que la vida le sonría por esos años que no le sonrió mucho. Ella fue testigo directo de cómo Mr. Lorenzo se desmoronaba y sabe muy bien de lo que hablo con lo de “cadáveres en el camino”.

Con el tiempo, ya nadie recuerda esos cadáveres, esos daños colaterales que no impiden que la carrera profesional de algunos continúe adelante, basta con saltar por encima de ellos, impunemente, porque, como reza la conocida frase, “el fútbol es así”. Hace poco hablaba con alguien que lee esta historia y me comentó que le gustaría escribir sobre cómo los auténticos responsables de las catástrofes muchas veces continúan su ascenso sin reparar en la avalancha que provocan y librándose de todo como si nada tuviera que ver con ellos (de hecho es algo parecido a lo que está ocurriendo con la actual crisis económica, donde los ladrones de guante blanco seguirán prosperando sin mirar atrás, sin ver las familias y las empresas que dejan destrozadas en el camino, escena que inevitablemente me recuerda a la novela "Las uvas de la ira", que recomiendo, por otra parte). Pues bien, yo animo a esta persona a que lo escriba en su blog, con su dialéctica juiciosa, sensata y clara.

Mea culpa : hablando de responsabilidades, yo tuve la mía, sin duda, y no puedo negarlo. Ya he explicado en parte por qué. Pero también reconozco que, sin duda, podía haber hecho mejor mi trabajo para paliar el desastre (y digo paliar porque estoy convencido plenamente de que nunca hubiera sido un proyecto exitoso vistas las circunstancias y las condiciones del entorno). Quizá haberme involucrado más (no en horas, que eso ya era imposible) delegando menos tareas, haber reaccionado mejor, haber escrito un par de correos para dejar las cosas claritas en el piso de arriba, haberme negado a trabajar así. Pero no lo hice o no lo suficientemente bien. También, y sin que sirva de disculpa, pero sí de explicación, en esa época yo también atravesaba una de mis peores etapas a nivel personal por cuestiones que no voy a relatar, lógicamente, y esa situación personal, que tuve como mochila durante muchos de los meses que duró este proyecto, me pesaba mucho, dificultando mis peleas contra Goliath. Esa mochila me restaba ilusión y ganas de forma inevitable. Es muy duro regresar a casa tras 15 horas de trabajo intenso y encontrarte con que buena parte de tu mundo personal se desmorona y no puedes hacer nada por evitarlo, salvo regresar al día siguiente a dedicar otras 15 horas más a desperdiciar tu vida.


Y aquí acaba este nefasto proyecto. A partir de ahora, mi camino en AC será una senda de llegada a meta. El final se aproxima. Estamos a principios del año 2000, el final del milenio (ya sabéis que no hubo año cero).

jueves, 2 de octubre de 2008

29 - La botella está medio vacía

Como ya he comentado, fue en este quinto cliente donde toqué fondo. Revisando papeles he encontrado un correo (Lotus Notes) que envié a Mr. Cid en respuesta a uno suyo. Ya no trabajábamos juntos pero compartíamos electrónicamente nuestras penas. Las suyas en Los mercaderes no venecianos y las mías en Los malteses. Así que antes de finalizar la historia en Los Malteses, he decidido publicar esto, para reflejar la situación de esos momentos.

Como se acercaba el año 2000, en la empresa había una iniciativa interna para garantizar que cumplíamos los requisitos Y2K (year two thousand), ya sabéis, aquello de las fechas con 2 dígitos en el año y demás que había que evitar, así que la coordinadora del programa a nivel mundial contactaba con todos los proyectos y había que rellenar un cuestionario que acreditaba que habíamos hecho nuestros deberes al respecto. Mr. Cid me contaba en su correo que había sido felicidado por esto.

Eran las 21:42 horas de un 15 de noviembre de 1999, estaba acabando mi jornada laboral en el cliente, era M2 y llevaba casi 2 años en Los malteses, como ya habéis podido leer, sufriendo, pero, además, viendo cómo mi equipo sufría. A continuación transcribo, tal cual (eso incluye las expresiones malsonantes para las que no hay censura y que reflejan intensamente lo que sucede) el correo que envié a Mr. Cid. No es necesario explicar mucho más sobre mi situación en ese momento.

Fecha : 15/11/1999 Hora : 21:42 CET

From : Yuki

To : Mr. Cid

Subject : Re: La Botella está medio vacía

"Sí, nuestra amiga R.F. me ha felicitado igualmente porque parece que todo lo tengo bajo control : ¡¡¡¡!!!! QUÉ COÑO SABRÁ ELLA!!!! Vamos, me imagino que conforme ha recibido el documento ha leído el cliente y ha puesto una "X" en no sé qué puta hoja de cálculo y ¡¡¡hala!!! ya tengo mejorado el ratio de cumplimiento de envío de Y2K Contingency Planning. De esta forma algún socio se quedará satisfecho de saber que su negocio se está gestionando bien.

Mientras tanto, en la jungla equipos humanos desesperados pelean con rabia y dolor por poner en marcha sistemas de información que nunca se ponen a funcionar correctamente y que siempre están tocando los güevos. Y mientra tanto, ilusos gerentes que se creen que por ganar 10 kilos todo iba a ser un camino de rosas, soportan el machaqueo continuo de unos jefes que no paran de chillarles en la oreja que no saben gestionar bien los proyectos. Proyectos, claro, que los susodichos, en su momento, se entretuvieron en recortar de cara a una venta que mejorara sus números, sabiendo que las espaldas de sus chicos serían capaces de soportar ese recorte presupuestario que se traducía, sin lugar a dudas, en hacer lo mismo por menos. Pero lo que no saben es que las espaldas y las columnas vertebrales son frágiles y que a compresión trabajan bien aunque se fatigan, pero que a flexión (o sea, cuando tu jefe se te sienta encima mientras tú estás a cuatro patas) terminan rompiéndose..... porque, después de todo, son FRÁGILES. Y al grito de te-lo-dijo-o-no-te-lo-dije, los remeros siguen remando intentando mantener una zafia sonrisa en los labios, para que el cliente no perciba que ¡¡¡¡¡¡ESTÁS HASTA LOS GÜEVOS!!!!!! de toda esta mierda.

Eso sí, me preguntan que qué me pareció la videoconferencia del nuevo boss y yo sonrío diciendo que sintiéndolo mucho no pude asistir porque tenía obligaciones con el cliente.

A todo esto, todavía no he hecho ni un puto annual, ni a mí me lo han hecho. Entre otras cosas ¡¡¡¡PORQUE NO TENGO TIEMPO!!!!

De todas formas, ya hablaremos, pero creo que vienen aires de cambio para mí a nivel personal y profesional. Esta jodida implantación de Omega ha sido un proyecto faraónico.... vamos, más que nada, porque lleva un cadáver dentro. Sin duda, todo ello tendrá un coste personal y profesional en mi persona y, desde luego, un desgate nunca visto en mi persona. Sinceramente, he tocado fondo y llega un momento que ni con un negro jodiéndome por detrás me inmuto. Pero bueno, estas reflexiones las hago a unas horas en las que no me encuentro muy optimista. Supongo que dentro de un tiempo, desde ésta u otra empresa (o desde mi casa, llegado el caso), volveremos a hablar y ya habrán llegado tiempos mejores en los que todo lo que pasa ahora se traduzca en un mal sueño.

Así que, por ahora, ante todo mucha calma, y a esperar una oportunidad, agachado en la oscuridad. Como un náufrago en una isla desierta, con la fogata preparada para encenderla en cuanto pase un avión, o un globo sonda, o un globo que se le haya escapado a algún niño que juega en un parque mientras sus padres trabajan todo el día y no tienen tiempo de verlo. Vamos, esperando a lo que sea que vuele y tenga asa para agarrarse. Al fin y al cabo, nuestras necesidades reales son menos de las que nos hemos creado y desde luego, para ser feliz, no es necesario trabajar 14 horas diarias, incluidos fines de semana a cambio de 480.000 pesetas (aunque sé que hay gente que hace lo mismo por mucho menos dinero), y no después de tantos años dando el callo, que llega un momento en que uno no quiere seguir amargándose la vida de esta forma.

Bueno, te dejo, espero sepas mantener la adecuada discreción sobre mis sinceros comentarios y sobre el tono de los mismos. A ver si podemos quedar a comer como otras veces y secamos nuestras lágrimas en los respectivos hombros. Desde luego, hoy estoy muy mal. Mejor me voy a casa que ya va siendo hora. Así tengo algo de tiempo libre para...... estudiar APICS, que el sábado que viene tengo un examen y todavía voy por el primer capítulo.

Así que hasta otra, compañero de galeras. Da recuerdos a quien se lo merezca".

To be continued.

miércoles, 17 de septiembre de 2008

28 - Mi quinto cliente : los malteses (II)

Cuando finalmente acabamos el CRP y ya teníamos una idea más o menos clara de qué quería el cliente hacer con él (lo cual me recuerda a los programas de “Cambio radical”) pasamos a la segunda fase : la implantación de Omega. El CRP en realidad había sustituido la fase canónica de diseño técnico y diseño funcional, previa a toda implantación. Ahora ya teníamos un conocimiento previo de Omega, una lista de todas las modificaciones, una lista de todos los nuevos desarrollos y una lista de las nuevas necesidades técnicas en temas de máquina. Lo que no teníamos era una vela puesta al santo de los consultores (que no sé cuál es, por cierto).

Y aquí vino un momento clave en el desarrollo de este proyecto : estimar la instalación. Y a ello me puse cuando Mr. Cr. Me lo pidió. Con mi mayor pericia en dirección de proyectos preparé mi hojita de cálculo y porcentaje arriba, porcentaje abajo, tarea de más tarea de menos, nivel de dificultad arriba y abajo, llegué a una conclusión en horas, número que ahora no recuerdo y que, a efectos de esta historia, me invento : 20.000 horas.

Cuando Mr. Cr. recibió este número, rápidamente torció el gesto. Él, que para esto es un “crack”, ya había sopesado las horas y veía que no iba a poder vender ese proyecto a las tarifas de AC. “Vamos a repasar tu estimación, que seguro que te has curado en salud”. Y ahí empezó el recorte : esta tarea no la hacemos (o lo que es lo mismo, se hace porque hay que hacerla pero a cuenta de “overtime”), estos porcentajes los bajamos, esta partida de contingencia la eliminamos porque Omega es el no-va-más y estamos respaldados por el fabricante y sus mejores expertos, esta parte de formación se la damos al cliente, ..... Total, que el 20% de las horas desaparecieron. De nada sirvió mostrar mi desacuerdo.

Con esas horas reducidas, Mr. Cr. se encerró con el cliente para negociar la venta de la implantación. Y ahora vino la segunda vuelta de tuerca. Cuando salió de la reunión me dijo : “Yuki, lo tenemos que hacer por este dinero”. Yo le di horas, él me las redujo, negoció y me devuelve pesetas finales. Ahora paso las pesetas a horas y me encuentro con que las horas son todavía menos, algo así como un 30% menos de las inicialmente estimadas.

Recuerdo protestar amargamente, poner en duda nuestra capacidad para hacer el proyecto con ese dinero (ese dinero representaba menos equipo, menos horas, dado que había que mantener la rentabilidad del proyecto y teniendo en cuenta que la tarifas de AC eran muy altas), quejarme, tratar de hacerle ver que era poco menos que imposible, que nos enfrentábamos a un gran desconocido, que no teníamos capacidad de respuesta si las cosas se torcían....... Me faltó arrodillarme e implorar. “Esto es lo que hay” fue la única explicación.

Resultado final : menos horas, menos equipo, más incertidumbre, a igualdad de plazos, a igualdad de inestabilidad del paquete, ceteris paribus, como dicen los economistas. Con este panorama la única variable que éramos capaces de manejar era una : el overtime, el cual también tiene su límite (24 horas diarias).

Así que iniciamos la implantación : incorporamos al equipo nueva gente, programadores y analistas que iban a ser necesarios ( llegamos a ser en torno a 30 personas por parte de AC). Por parte del fabricante nos asignaron dos consultores funcionales de preventa que supuestamente conocían profundamente el producto y un consultor técnico expertísimo en las entrañas de Omega. Contábamos con el apoyo pleno del fabricante para recibir nuestras incidencias con prioridad máxima (en su centro de excelencia o Helpdesk situado fuera de España y con el que el contacto era siempre telefónico y en inglés).

No voy a relatar la tortura de más de 12 meses de implantación que sufrimos, conforme fueron saliendo uno a uno los cadáveres que Omega tenía guardados en el armario, entre otros : la herramienta de desarrollo que nos vendieron como de última generación, muy intuitiva y de fácil aprendizaje era en realidad un arma letal muy poco documentada y con un elevado nivel de “isostasia”; funcionalidades básicas del paquete como el cálculo del IVA en los procesos de facturación presentaban errores que requerían un parche inmediato por parte del fabricante; el sistema de resolución de incidencias con el fabricante se mostró muy poco ágil e insolvente; la capacitación técnica de los expertos del fabricante que iban a asesorarnos quedó por debajo de lo requerido para un Omega que estaba siendo alterado a requerimiento de los usuarios; etc, etc, etc.

Visto bajo la perspectiva del tiempo, fuimos los conejillos de indias para el fabricante de Omega. Necesitaban poner en el mercado cuanto antes a Omega, necesitaban contar con algunas referencias de implantaciones de éxito, y ahí estábamos nosotros. Pero era demasiado pronto, lo que nos dieron era una versión beta para que la probáramos a base de pelearnos con ella para ir reportándoles errores (algunos gravísimos). A veces costaba creer que alguien del fabricante hubiera probado mínimamente el paquete antes de ponerlo en el mercado con unas tarifas de licencia tan caras. Llegamos a generar tal cataclismo a base de incidencias, errores y cagadas varias, que a nivel mundial se movilizaron expertos (creo recordar que vino un indio durante un par de semanas a achicar agua y que era uno de los mayores expertos del producto y que se fue sin habernos resuelto casi nada huyendo de la quema) y los grandes mandamases a nivel mundial tuvieron sobre su mesa un proyecto que para ellos era un grano en el culo. En definitiva, nosotros probamos y depuramos fehacientemente a Omega (éramos la única instalación en curso en ese momento en España y una de las pocas en el resto del mundo). Los que vinieran detrás ya podrían agradecérnoslo.

La cantidad de horas a la luz de la luna peleándonos con el paquete y con los usuarios. El enorme esfuerzo realizado. David contra Goliath. Un ERP que cada vez que lo tocabas mutaba por zonas, cambiaba su ADN y se comportaba de forma distinta. Sorpresas que nos continuábamos encontrando hasta el final.

Cuando llegó el día de la puesta en marcha éramos un equipo agotado, extenuado, casi sin aliento. Pero lo peor todavía no había llegado. Lanzamos los procesos de conversión de rigor previos a toda puesta en marcha. Estaba previsto que acabaran a las 12 de la noche, pero eran las 8 de la mañana del día siguiente y todavía no nos habíamos ido a casa por problemas de rendimiento de la máquina (máquina que había sido ampliada para atender las necesidades de Omega y sobre la cual habíamos realizado una prueba de volumen satisfactoria).

Aun así, ese día iniciamos la puesta en marcha y hubo cosas que empezaron a fallar. Las habíamos probado, lo puedo asegurar, pero fallaron. Hubo que recurrir a procedimientos manuales para que los pedidos de los clientes llegaran y se procesaran las entregas. Fue el peor arranque de toda mi vida como consultor. Y por supuesto que no voy a apelar a la mala suerte, ni a Murphy ni a una confabulación conspiratoria para explicar qué había pasado. Está claro que algo no hicimos bien : no probamos lo suficiente, no tuvimos tiempo para realizar una prueba integrada de manual, repetida, con mucho volumen, totalmente representativa. Pero el error primero por mi parte fue no saber decir NO a la estimación de horas que se me impuso en este proyecto.

Tras ese día se sucedieron unos 4 meses de puro infierno, dedicados a arreglar todo lo que no funcionaba mientras la empresa se las apañaba con un sistema precario recurriendo a soluciones manuales para algunas funcionalidades (algunas de las cuales siguen en uso). Cuatro meses trabajando sin descanso una media de 15 horas diarias de lunes a domingo, todo el equipo, aguantando, resistiendo (insisto, sin descanso, ninguno). Bueno, todos menos Mr. Cr., claro, que tenía otras cosas que hacer, y, sinceramente, mejor así.

Con el paso de esos meses las cosas se fueron estabilizando y los errores arreglando. Entre los arreglos que se hacían en el proyecto y los parches que mandaba el fabricante para resolver errores de la funcionalidad básica poco a poco se fue consiguiendo un Omega adaptado y domado. Todavía había que lanzar procedimientos colaterales para arreglar los errores de cálculo del programa. Todo era como un mapa de sistemas parcheado que poco a poco comenzaba a funcionar. Entre medias de la implantación me habían nombrado gerente, pero casi no lo recordaba. No había echado más horas en toda mi vida.

Finalmente abandoné el cliente, cuando ya estaba todo más o menos enderezado. Todavía los que se quedaron tuvieron que sufrir bastante pues el monstruo de vez en cuando entraba en crisis y sufría ataques de irreverencia. Pero yo salí del infierno, y salí muy muy muy quemado. Fue el punto de inflexión, el punto de no retorno, el momento en el que toqué fondo. Ya sólo me cabía escapar. Más hacia abajo ya no se podía caer.

En la próxima entrada haré unas reflexiones sobre este proyecto y este cliente, destacando alguna anécdota o situación de cierta relevancia.

To be continued.

jueves, 4 de septiembre de 2008

27 - Mi quinto cliente : los malteses (I)

Los malteses, he aquí el proyecto definitivo, el punto de inflexión, el detonante. Una mezcla de mala suerte, animadversión, despropósitos, mala actitud, negligencia, inmadurez tecnológica y temeridad consultora. Un proyecto faraónico, y no sólo por lo mucho que duró y lo complejo que fue, sino porque llevaba un cadáver dentro (en realidad, más de uno), el mío. Una andadura eterna de casi dos años de duración : unos 8 meses de diseño, unos 12 de implantación y unos 4 de tortura.

Un proyecto teóricamente fácil : tras un diseño conceptual se llega a la conclusión de que hay que renovar los sistemas comerciales y financieros de la compañía, que se están quedando anticuados, habiéndose identificado muchas áreas de mejora y nuevas funcionalidades requeridas por los usuarios. Como parte de esa conclusión se incluye la necesidad de que sea un ERP y no un sistema a medida el que sustituya a los sistemas actuales. También, en la conclusión, se apunta cuál : Omega (por aquello de “el final”), un megaERP, parafraseando a Rafa.

(Voy a contar muy resumidamente este proyecto sin apenas entrar en detalles (supongo que el subconsciente no quiere entrar en detalles, lo llaman “shock post-traumático”). Así que en una primera parte contaré el proyecto tal cual devino y en una segunda recordaré algunas anécdotas y situaciones destacables del mismo, lo cual no ha de coincidir con el número de entradas que esto suponga).

El cliente, un fabricante de un producto de gran consumo muy demandado, un líder en su sector, una evolución de la que era la típica empresa familiar, que ahora factura mucho y necesita modernizarse. Fue en este cliente donde conocí de primera mano la existencia de “budas”, auténticos pachás que trabajando de 8 a 15 horas con una productividad algo más que mejorable, cobraban un sueldo muy por encima del mercado : por ejemplo, un analista programador sin titulación universitaria y que entró en la empresa como grabador de datos y que se “levantaba” los 8 kilos de la época (hablo de hace 10 años). Algunos ganaban casi más que la directora de sistemas, porque arrastraban una situación consolidada hace tiempo, que sindicalmente era intocable. Eran auténticos “budas” ante los que el empresario sólo podía esperar a que se jubilaran. (Directora de sistemas que no era otra que la que fue mi primera gerente en aquél mi primer cliente así como en el segundo).

Yo llegué para ser gerente en funciones (todavía no lo era) dirigiendo a un equipo que ya llevaba bastante tiempo en este cliente. En realidad lo que iba era a liberar a Mr. Cr de las funciones gerenciales en ese cliente (menudo regalo envenenado). El equipo con el que me encontré era de unas 8 personas que habían participado directamente en el diseño conceptual. Ahora abordábamos la nueva etapa : diseñar la implantación del ERP elegido.

Omega acababa de aparecer en el mercado. Existía un antecesor estable ya consolidado, pero Omega era la renovación tecnológica del cual no había implantaciones anteriores (sólo una muy pequeñita donde el paquete se implantó tal cual, sin modificaciones). Así que íbamos a ser los pioneros en hacerlo, los temerarios que se olvidaron del peligro de implantar versiones inestables (casi betas en el mercado) tanto tecnológica como funcionalmente. ¿Dónde nos estábamos metiendo, incautos nosotros?

Este proyecto podría ser el mejor ejemplo de cómo no implantar un ERP. En la implantación de ERPs recuerdo un enfoque metodológico que los norteamericanos llamaban “vanilla approach”, que era algo así como : el ERP se implanta tal cual, se parametriza lo mejor que se pueda para adaptarlo al negocio del cliente y se pone en marcha tal cual, siendo el cliente y su modelo de negocio y su flujo de procesos los que se adaptan al ERP, cambiándolos, si es necesario. Es decir, el ERP NO SE TOCA, modificaciones cero.

En el otro extremo de la metodología, está el “Con-un-par approach”(TM) (también conocido como "With-two-balls approach") : coges el ERP, lo cambias en más de un 50% y añades otro 25% de funcionalidad nueva, no importa si partes de una versión inestable técnica y funcionalmente, no importa si los mejores expertos del fabricante del software son incapaces de manejar su producto cuando se modifica tanto, no importa si has eliminado el porcentanje de contigencias en la planificación del proyecto y cuentas con un 30% menos de horas de las que, bajo un esquema de prudencia ante la incertidumbre, serían requeridas. Pues ése, ese fue nuestro enfoque.

Adicionalmente, durante este proyecto tuve por primera vez la experiencia de ver cómo la metodología te arrolla y te paraliza, cuando te empeñas en ser tan metodológico que no eres capaz de ver que el tiempo pasa y no llegas, y entonces tienes que dar carpetazo a tanta metodológica metodología y pasar a un enfoque más “quick-and-dirty”, con espíritu pragmático porque, si no, no llegas.

En fin, los malteses fue un pequeño caos, el largo camino de entrada hasta el ojo de un huracán donde hasta que llegas todo son turbulencias pero una vez allí, en el ojo, todo se para, se calma (se aturde, en realidad) para al instante salir disparado, lanzado con gran fuerza al mundo real (al que te estás perdiendo mientras te dejas los días peleando contra un ERP). A partir de ahí, ya nada duele, ya se alcanza la certidumbre de que todo ha de cambiar. A partir de ahí ya sólo queda esperar la ocasión, el momento preciso que te permita salir, escapar, de la jaula de oro. Y así fue.

Era el quinto cliente, y eso que dicen de que “no hay quinto malo” era mentira.

Como ya comenté, la metodología que se aplicó a este proyecto fue bastante novedosa (al menos para nosotros), si bien al final hubo que aplacarla y controlarla, porque se nos desbocó. Por una parte se aplicó un enfoque de visión por procesos de negocio frente a la visión por funciones. No se mira la empresa como un agregado de departamentos estancos, cada cual con sus funciones, en desarrollo vertical. Al contrario, se aplica una visión transversal sobre los departamentos y se definen los procesos de negocio “cross-departamentales” (valga el término). En función de estos procesos de negocio que identificamos, desarrollamos metodológicamente el proyecto.

El otro aspecto de la metodología que fue distinto fue la metodología CRP (Conference Room Pilot) para integrar y adaptar el ERP al cliente y el cliente al ERP (en teoría este proceso de adaptación tiene que ser bidireccional : el ERP se adapta al cliente mediante la parametrización y pequeñas modificaciones del producto; el cliente se adapta al ERP modificando sus procesos de negocio, sus procedimientos y su forma de trabajar). El CRP consistía en reuniones a las que asistían usuarios de distintos departamentos para ir presentando estructuradamente el ERP e ir discutiendo funcionalmente el mismo : lo que necesitamos y lo que no, lo que nos gusta y lo que no, lo que echamos en falta y es necesario ver cómo se obtiene con el ERP. Así recorriendo todo el producto, pantalla por pantalla, informe por informe, punto de menú por punto de menú. El objetivo es múltiple : el usuario se involucra y empieza a conocer el producto, el usuario se compromete con las decisiones que se toman y ese compromiso da solidez a la solución final que se pondrá en marcha, el usuario se convence de que el ERP va a satisfacer el modelo de negocio de la empresa, se da forma a la parametrización básica del producto, se identifican las modificaciones funcionales o funcionalidad adicional necesarias. Una vez obtenida la parametrización básica, se continúan las reuniones con usuarios recorriendo sus procesos de negocio, sus funciones, para obtener la integración ERP-cliente (recordad, bidireccional).

Dos conclusiones tuvimos claras mientras realizábamos el CRP tan metodológicamente bien soportado :

1.- El tiempo se nos echaba encima y no cumplíamos fechas por las interminables reuniones con usuarios enredados en discusiones bizantinas, que dejan entrever las auténticas guerras de poder existentes en la empresa, hasta el punto de que tal campo no se quitaba de la pantalla simplemente porque alguien que me cae mal ha dicho que sobra : parametrizamos en función de las cuestiones personales de los usuarios entre ellos. Eso sí que es innovación metodológica. Para solucionar este aspecto, comenzamos a agilizar las reuniones, reduciendo el número de usuarios concurrentes, alejándonos un poco de nuestra visión por procesos, para conseguir ser más resolutivos más rápidamente. Del mismo modo, aplicamos un criterio político a la gestión de las reuniones, anticipando las luchas de poder en función de qué departamentos estaban convocados al tiempo que evitábamos reuniones que podían suponer enfrentamientos personales.

2.- El usuario mostró un rechazo importante al ERP, siendo en muchos casos imposible lograr que cambiara su forma de trabajar, sus procedimientos y sus funciones. El usuario exigía que el ERP hiciera exactamente lo mismo que hacía su sistema actual (hecho a medida). Perdimos la bidireccionalidad del proceso, nos fuimos a las antípodas del "vanilla approach" y, lo peor de todo, no supimos evitarlo (o no pudimos). Además nos costaba mucho conseguir el compromiso (el "commitment") de los usuarios, que no querían apechugar con un nuevo sistema que se les imponía desde arriba sin que nadie les hubiera preguntado nada.

Haciendo referencia a una entrada de Luis (tic616), este proyecto encaja con un cliente apalancao y un equipo mixto de especialistas, guerrilleros e infantería prusiana, si bien creo que sobre todo éramos guerrilleros o no nos quedó otra.

Moraleja : un ERP se implanta cómodamente en empresas que nacen nuevas, donde el modelo de negocio, los procesos y los procedimientos se gestan en paralelo con la implantación de las funcionalidades del ERP. Un ERP no se implanta cómodamente en una empresa donde tienen sistemas a medida que hacen exactamente lo que los usuarios quieren y, dado que no están dispuestos a renunciar a ello, se necesitan modificaciones al ERP que superan el 40% de su funcionalidad. Y no es que no sea cómodo, sino que puede convertirse en un auténtico infierno.

To be continued.