Epílogo : What do you do for a living?

Hace ya más de un año que inicié esta historia. Han sido 40 capítulos más algunas reflexiones añadidas entre medias. Han sido muchos los que la han leído, muchos de los cuales de forma regular y completa. No voy a entrar en estadísticas sobre hits, visitantes, etc... del blog, si bien comentar que de acuerdo con el contador instalado en el mismo, se habla de más de 16.000 visitantes (en realidad serán visitas, porque visitantes distintos serán muchos menos) y casi 30.000 hits. Sinceramente, mucho más de lo esperado por mi parte, lo cual inevitablemente me gusta, no por vanidad (ya aprendí a no ser un esclavo de la vanidad), sino por la satisfacción de haber llegado a tanta gente.

Contar esta historia me surgió a raíz de que alguien me contara que un ex compañero mío de AC (que también ha leído esta historia) tenía un blog donde contaba su día a día corporativo. Esto fue el catalizador para ponerme a contar una historia que ya tenía en mente escribir en algún momento (de hecho ya tenía algo escrito, y por ello las primeras entradas fueron publicadas muy seguidas en el tiempo).

Ahora la historia se termina, de hecho ya se ha terminado, como estaba previsto desde el principio. No tiene sentido continuar con el blog, por tanto. No obstante, seguirá abierto y publicado, mientras Blogger lo permita y podré seguir recibiendo comentarios de los sucesivos lectores, a los cuales contestaré igualmente. Pero no tengo más que contar en relación con el alcance previsto para este blog.

Ha sido una experiencia interesante y enriquecedora haber hecho esto, no sólo por el ejercicio de introspección que he podido acometer evocando aquellos años de consultor que ahora, desde la distancia, se dibujan quizá con menos fiabilidad en el recuerdo pero sí con más objetividad. También ha sido una buena experiencia por poder comprobar cómo el 2.0 existe y está ahí y funciona. Internet es un mundo paralelo en el que sus habitantes interactúan de forma a menudo anónima pero en el que existen unos códigos, unas reglas, unas pautas y unos comportamientos dignos de estudiar (se llevan estudiando desde hace tiempo). Es parecido a lo que expone la teoría de cuerdas de la mecánica cuántica : hay realidades paralelas, sólo que en este caso se viven y perciben las dos realidades en todas sus dimensiones (espacio, tiempo, ciberespacio, cibertiempo, ...). Uff, ya se me fue la pinza......

Por todo lo anterior, muchas gracias a todos.

Ahora bien, en alguna ocasión en los comentarios se me ha preguntado a qué me dedico actualmente y qué hice desde que dejé JIT hasta ahora. Parcialmente he contestado como respuesta en los comentarios de las entradas. En concreto,aluziner me preguntaba en los comentarios el título de esta entrada. Se pueden dar respuestas divertidas como las que podéis leer aquí (de hecho recomiendo esta página a los que quieran escapar del “slave wagery”) , pero intentaré dar otra.

Mantengo la idea de mantenerme en el anonimato y de no dar detalles de mi vida actual (algunos de los que me han leído me conocen personalmente y saben que el Yuki que escribe es el que ellos conocen, algunos conocen más o menos mi vida actual, pero sabedores de mi deseo de anonimato, en ningún momento han comentado nada al respecto), si bien sucinta y metafóricamente trataré de dar una respuesta a esa pregunta.

Después de JIT invertí en una pyme del sector salud y estética asociado con otra persona (invertí parte del finiquito que recibí de JIT). Durante dos años y medio me dediqué a esto (a tiempo parcial, puesto que la dedicación no era excesiva, si bien el refrán de “el ojo del amo al caballo engorda” es muy cierto aplicado a la necesidad del propietario de un negocio de estar muy cerca del mismo para que las cosas funcionen bien). Esta experiencia como empresario vino a complementar sabiamente mi experiencia profesional anterior (la que he contado aquí). Ser empresario (aun de los pequeños como era mi caso) es una experiencia que aconsejo a quien pueda acometerla. Es un mundo completamente distinto donde tú eres, además de persona física, persona jurídica. Gestionar un negocio tiene muchos recovecos, mucha letra pequeña, requiere mucha mano izquierda y mucho movimiento de cadera. El resultado global de esta iniciativa empresarial fue más que satisfactorio, si bien las dificultades fueron muchas. Básicamente adquirimos un negocio ya en marcha que arrastraba muchas deficiencias y problemas y tuvimos que remodelarlo, reflotarlo y conseguir que funcionara mejor y que además nos diera beneficios, lógicamente. La labor de muchos autónomos y empresarios de pymes es en mi opinión muy encomiable. Se enfrentan a un día a día de gestiones, pagos, impuestos, burocracia, inspecciones, impagos, despidos, contrataciones, mantenimiento de equipos e instalaciones, compras, seguridad laboral, siniestros, robos, asaltos y atracos, trato con clientes impresentables, trato con proveedores deleznables, peleas con banqueros insaciables y usureros, y tantas cuestiones más, que realmente hay que saber valorar todo su trabajo. Tratan de ganarse la vida a la vez que dan de comer a unas cuantas familias, que de alguna forma llegan a ser su responsabilidad, para seguir pagándoles sus nóminas puntualmente. Siempre habrá excepciones a este panorama idílico que dibujo : empresarios negreros y déspotas, ambiciosos sin escrúpulos que se embolsan un pastizal a costa de malpagar a sus empleados, auténticos profesionales del engaño y del fraude. Los he conocido. Hay mucho hij....uta en todos sitios. A pesar de ello no puedo estar más en desacuerdo con opiniones generalistas en contra de las pymes que, quizá en un afán de crear polémica y hacerse oír, opinan lo contrario de lo que opino yo.

Pasados esos dos años y medio tomamos la decisión de vender el negocio, ya revalorizado. Y a partir de ese momento inicié una nueva etapa, la actual. Y la pude iniciar porque confluyeron las circunstancias oportunas y la buena suerte (o quizá es que es cierto eso de que la proyección mental de las cosas acaba convirtiéndolas en realidad a base de insistir en pensarlas, yo siempre había pensado tener una situación como la que tengo ahora). Lo siento, pero no voy a detallar más al respecto. Tan sólo decir que dispongo de lo suficiente para vivir con comodidad y procurar la felicidad de todos los miembros de mi familia a la vez que me permito no ser un esclavo de horarios ni nómina ni jefes. Me dedico a mí y a mi familia, a mi tiempo y a mi vida. Estoy muy lejos de la esclavitud ejecutiva, de las corbatas asfixiantes, de los atascos de entrada al ir y al regresar, de las noches sin dormir y, en definitiva, dejé de ser un "prostituto". Y seguiré así, mientras pueda seguir en esta situación.

Probablemente, salvo que me toque un premio, nunca tendré este coche ni éste (o mejor, éste) (en AC hay quien lo tiene), ni ninguna de estas casas (aunque alguna me parece horrorosa), ni este reloj. Pero a cambio tengo algo mucho más valioso considerando la caducidad de las cosas, lo efímero de todo, y lo breve que es nuestra vida. Supongo que ya habéis adivinado qué es eso que poseo y que mucha otra gente no. Ello me permite dedicarme con holgura a las cosas importantes de la vida (cuidar de mis perros, amor, familia, amigos, lectura, ocio, felicidad, cuidar del jardín, plantar el huerto...).

Mucha gente desperdicia su tiempo y su vida en hacer lo que no le gusta o no le conviene. En la entrada “Eres tonto” hacía una reflexión al respecto. Conozco mucha gente que vive una vida que no es la que quiere. En la película “Revolutionary road”, que recomiendo, hacen una reflexión parecida : “para jugar a las casitas, hace falta un trabajo. Y para jugar a las casitas grandes y bonitas, hace falta un trabajo que no te guste”.

También en un libro que acabo de leer por recomendación de Mr. π dicen algo así : “... Mucha gente no sabe lo que busca....La mayor parte de las personas pasa por esta vida como si fuese sonámbula.....Quieren poseer cosas, hacer dinero, consumir de todo.... se encuentran tan fascinadas por lo accesorio que pierden de vista lo esencial.... un nuevo coche, una casa más grande, unas ropas más vistosas....sueñan con impresionar a los demás.... y lo hacen porque tienen hambre de amor y no lo encuentran. Por eso se vuelcan en lo accesorio..... No tienen amor y buscan sustitutos..... Pero... nada sustituye al amor..... Por eso.... la satisfacción que sienten es efímera. Los han acabado de comprar, pero ya buscan un nuevo coche, una nueva casa.... Ninguna de esas cosas trae satisfacción duradera, porque ninguna de esas cosas es verdaderamente importante..... Las cosas no son más que sustitutos, accesorios que enmascaran lo esencial...”. (“La fórmula de Dios”, José Rodríguez dos Santos).

No quisiera parecer demagógico al plantear escapar de una vida que no nos gusta como algo fácil. Ni mucho menos. Es muy difícil. Pero al mismo tiempo si no nos lo planteamos, tomamos conciencia y le dedicamos tiempo, nunca lo vamos a hacer. Es cuestión de suerte muchas veces, de que se den las circunstancias idóneas muchas veces improbables, pero también es cuestión de querer, de voluntad y perseverancia, esperando esas pequeñas o grandes oportunidades que, aprovechándolas, nos permitan cambiar poco o mucho nuestras vidas para dotarlas de sentido, para que sean nuestras, para que no las dejemos escapar sin darnos cuenta. Es posible que no podamos escapar del todo, pero seguro que siempre habrá algo que podamos hacer para mejorar.

Cuando era pequeño, recuerdo leer sobre lo que por entonces se llamaba la "sociedad del ocio" : el hombre cada vez dispondría de más tiempo libre dado que la tecnología permitiría suplir la mano de obra. Todos seríamos felices y trabajaríamos cada vez menos. ¿Dónde quedó esto? ¿En qué momento nos engañaron o algo falló? ¿Por qué las sociedades primitivas disponían de más tiempo libre y sólo se dedicaban a lo básico (cazar, recolectar, sostener el poblado...) dejando el resto del tiempo para ser felices?

Y no es que me quiera poner místico ni derivar este blog en uno de autoayuda, pero así lo veo yo. Vivimos en un demoníaco círculo socioeconómico que nos introduce a la fuerza en un ciclo de necesito consumir para no ser menos-consumo-trabajo para poder pagarlo-apenas disfruto lo que consumo-me endeudo-sigo trabajando-sigo consumiendo. Las cosas se fabrican para que duren lo justo para tener que renovarlas al cabo del tiempo (a menudo poco después de su periodo de garantía) o bien que queden obsoletas con nuevas novedades que es “obligado” tener (¿todavía no tienes el iPhone?) o bien para que repararlas cueste mucho más que comprar una nueva y mejor. Nos obligan a consumir, no podemos escapar o resulta muy difícil, no podemos pagar de antemano lo que consumimos y por eso recurrimos a financiarlo a través de entidades con ánimo de lucro (¿quién puede sólo consumir sin financiarlo?, ¿reside ahí parte del secreto de la felicidad?, ¿por qué es mucho más importante el control de la deuda que el control del dinero?). Los aliados de este círculo de consumismo esclavizador, que fomentan las empresas, los grupos de poder y los gobiernos, son, entre otros, la vanidad y la publicidad (la que nos crea necesidades que antes no teníamos, que nos hace ser “bichos raros enfermizos” si no consumimos danacoles, vitalíneas, apiserums, pharmatones complex, marcos de fotos digitales, muchos megapíxeles en aparatos digitales, no menos de 200CV en nuestros coches o el oxiaction gel nueva fórmula mejorada con nanoregatrones de acción específica sobre las manchas de infelicidad que tiñen nuestra vida).

Si no fuéramos tan vanidosos, si no nos empeñáramos en jugar al manido juego de “a ver quién la tiene más grande”, si no nos dedicáramos al “patético vicio de darse importancia”, otro gallo nos cantaría.

Recomiendo, sin afán de activismo antisistema ni libertario, ver, a modo de ejemplo, los siguientes documentales/películas, no para dejarnos llevar por ellos, sino para que nos hagan reflexionar, porque no todo lo que nos cuentan es cierto, en ninguno de los sitios a donde acudamos a escuchar :

- “La historia de las cosas”.
- “La corporación” (atentos a uno de los logos que aparecen al principio).
- “El concursante” (la película completa está accesible en la red).
- “El dinero es deuda” (mucha gente no se cree que cuando un banco te presta dinero, ese dinero en realidad no lo posee el banco, no existe, sino que es en ese momento cuando de la chistera se lo saca y lo inyecta en el mercado como dinero bancario pero que luego tú a base de trabajo tienes que devolver en forma de dinero monetario, algo que igual es un mecanismo necesario para mover la economía, al menos la economía de mercado que conocemos, pero que no deja de ser una cuestión para repensar y analizar en detalle).

Sin nada más, os deseo la mejor de las vidas.

Yuki.

Agradecimientos : a todos los lectores pasados, presentes y futuros; a mis perros que me ayudaban con sus patitas a publicar las entradas; a Mr. π por ser mi amigo; a Mr. Cr por ser un protagonista imprescindible de esta historia; a todos los Mr. y Mrs. que aparecen en ella (incluidos los indeseables); al ciberespacio y sus herramientas gratuitas que nos permiten estos formatos de comunicación y a mí mismo porque soy el que lo ha escrito todo.

40 - El último mohicano.

El sueño que un día tuvieron dos empresas para iniciar un negocio en la era puntocom se venía abajo inexorablemente. Ni dos años había durado la aventura y la desventura. Me iba quedando solo, los últimos empleados de JIT desfilaban en su camino hacia el INEM o hacia otra empresa donde habían encontrado trabajo. Salían por la puerta con el finiquito en la mano y ya nunca más los volvería a ver.

¿Haber perseverado en el negocio manteniendo la inversión un tiempo más hubiera modificado el escenario y poco a poco el negocio hubiera ido entonándose y acercándose a lo que una vez el “business plan” predijo? Nunca se sabrá. Pero sí conviene recordar unas conclusiones a las que Mr. Bombo llegó un día, poco antes de abandonar JIT. En esos coloquios que manteníamos los empleados que aún quedábamos, por puro aburrimiento de no tener nada que hacer, Mr. Bombo comentó que el modelo de negocio era inviable, que estaba mal diseñado, que con los costes en que se incurría nunca, repito lo que dijo, nunca se llegaría a alcanzar el punto de equilibrio. O lo que es lo mismo, era un negocio fallido desde su concepción. Según él, que para eso se le suponía ser uno de los sabios gurús que había participado en el diseño del negocio, los costes variables siempre serían insuperables con las ventas (además estaban los fijos, claro) y argumentó con varias explicaciones que no acierto a recordar. La cuestión era que, según él, era un negocio abocado al fracaso desde su planteamiento inicial. No sé si llevaba razón en esto o si había algún componente de despecho en todo su análisis. Me cuesta trabajo pensar que se hubiera planteado y diseñado un negocio con una tara congénita. Hubo demasiadas cabezas pensando en ese modelo de negocio como para que nadie se diera cuenta de algo que luego resultaba tan evidente, al menos a la luz del análisis de Mr. Bombo. Ahora bien, si estaba en lo cierto y el modelo era inviable a efectos de ganar pasta, no me queda más que decir : “¡¡¡Menuda cagada!!!” Nunca sabré cuál es la solución, no dispuse nunca de los datos que Mr. Bombo manejaba para analizar si era o no una cagada la idea de JIT.

En esas últimas semanas en JIT, yo continué mi labor de desconectar al muerto de la máquina que le mantenía con vida de forma artificial, pero sin actividad cerebral alguna, clínicamente muerto.

Una de esas desconexiones era dar de baja un contrato de telefonía móvil con un operador actualmente desaparecido del mercado (tras compras, fusiones y redenominaciones del negocio). Fue todo un reto, una prueba difícil lograr dar de baja el contrato. Se supone que una empresa ha de tratar de evitar las bajas de los clientes, y esta labor este operador la cumplía a la perfección, haciendo casi imposible darse de baja. Supongo que ya hay mucha gente que ha tenido una experiencia de este tipo, de enfrentarse al pesado monstruo de ineficiencia e ineficacia que es el servicio de atención al cliente de ciertos operadores de telefonía alternativos a "la gran madre de la telefonía", esos nuevos operadores que han conseguido que bajen las tarifas pero que aún han de mejorar mucho, muchísimo, su nivel de calidad en la atención al cliente y en sus procesos administrativos de facturación, altas y bajas (no quiero decir con esto que "la gran mamá" sea un ejemplo de excelencia en este sentido, claro). La cuestión es que a este operador le daba igual que el director general que había firmado la contratación del servicio (Mr. Onelaw) ya no estuviera en la empresa y que actualmente existiera un apoderado (Mr. Wolf) que era responsable de cerrar JIT y que pudiéramos aportar los documentos legales que lo respaldaban. Este operador exigía como requisito indispensable que Mr. Onelaw personalmente solicitara la baja. Daba igual si les contabas que este señor ya no pertenecía a la empresa y que no tenía ningún sentido que alguien ajeno a JIT solicitara una baja, que esto era una empresa y no una persona física. Daba igual. Llegué incluso a plantearles el caso de que este señor se hubiera muerto. Me contestaron que, en tal caso, me solicitarían el certificado de defunción. Tras repetidos intentos de derribar ese muro de incompetencia la contrapartida por nuestra parte fue decir que o nos daban de baja o en cualquier caso el negocio se cerraba y por tanto se dejaba de pagar a todos los proveedores. No sé cómo pero finalmente accedieron y nos dieron de baja. Sin duda se debió a mi don de gentes y a mi inteligencia emocional, je, je....

Hablando de proveedores, no quiero dejar de hacer una reflexión sobre uno de ellos. Porque una cosa es que el servicio de facturación y cuestiones administrativas sea un desastre y otra es que el nivel de servicio ofrecido en cuanto a las prestaciones y agilidad operativa del mismo también lo sea. Y me explico. JIT tenía un “call center” como ya comenté. Disponíamos de varios números de valor añadido (creo que los llaman así, números que en la muy implantada situación de tarifa plana en las llamadas a fijo, en mi opinión, dejan de tener sentido puesto que si antes eran más baratos, ahora suponen un coste frente a una llamada a fijo que es gratuita) tipo 902 que conectaban con una serie de números fijos que recibían las llamadas entrantes. Sin intención de entrar en detalles, en al menos un par de ocasiones, que yo recuerde, tuvimos necesidad de cambiar la configuración de dicho “call center”, bien por cambio organizativo del “call center”, lo que suponía a su vez una reasignación de los números 902 a distintos números fijos o bien por cambio de la ubicación física del mismo. Pues bien, nuestro proveedor para estos servicios, que no era otro que "la gran madre" (por aquello de más vale malo conocido), la “cagó” en todas estas ocasiones de cambio. Nuestro gestor personal de pymes demostró una total falta de solvencia y una brillante ineficacia en la gestión de estos cambios. Daba igual los correos electrónicos y las conversaciones por teléfono mediante los cuales habíamos acordado las circunstancias de cada cambio, los detalles del mismo y, lo más importante, la sincronización de dichos cambios entre todas las instalaciones involucradas. Daba igual, al final "la gran madre" efectuaba los cambios cuando y como le venía en gana, haciendo gala de una nefasta atención al cliente, una completa ineptitud para entender las necesidades de nuestra empresa y, sobre todo, una soberbia insultante a la hora de asumir responsabilidades por dichas “cagadas”. El resultado : desconectaban el “call center” de las líneas antiguas pero no lo conectaban en las líneas nuevas hasta doce horas después, dejándonos sin servicio en hora punta todo ese tiempo, y, como respuesta, aquí-no-pasa-nada-en-breve-se-lo-arreglamos-y-ante-todo-mucha-calma, por dar un ejemplo. En los dos o tres cambios cruciales de este tipo el resultado fue el mismo : un desastre. Así que puedo decir que la "gran madre" fue el peor proveedor que tuve en JIT, lo que no quiere decir que si hubiera tenido a sus competidores la cosa hubiera ido mejor. Sinceramente, en el país de los ciegos el tuerto es el rey, y así lo preferí y, por tanto, los elementos clave de nuestras comunicaciones los teníamos contratados con este proveedor y trabajábamos con otros para aspectos secundarios como el enlace a móvil en la centralita (que ya comenté antes). A nivel personal, en mi ámbito doméstico, también he sufrido en mis carnes la ineficacia y la soberbia de este proveedor (quedar con el técnico para instalarme una línea un día a una franja horaria concreta y no aparecer en todo el día, ni avisar la ausencia, y cuando llamo al 1004 para averiguar la razón tener como respuesta : “pues si no ha ido, será que no ha podido ir, no pasa nada, señor, ya acudirá otro día”, de una amable señorita incapaz de entender que yo había pedido (y perdido) la mañana libre en mi trabajo para abrirle la puerta al ansiado técnico. A ella le daba igual mi situación, ella podía seguir haciendo sudokus mientras atendía a los clientes, total, tampoco necesitaba mucha creatividad para elaborar las respuestas).

Y para no alargarme ya más, en las últimas semanas que quedaban de vida asistida a JIT nos dedicamos a cerrar ya todo : un día vinieron y se llevaron todo el mobiliario de oficina salvo mi mesa y mi silla; otro día nos trajeron las máquinas host que teníamos en “housing” y las apilamos adecuadamente en un trastero que teníamos disponible en espera de que alguien nos las comprara a un precio decente; otro día fueron llegando todos los elementos de infraestructura de sistemas en los distintos almacenes y los fuimos acumulando en dicho trastero; otro día se cancelaron las líneas telefónicas y ya sólo disponía de las de móvil; otro día se llevaron la fotocopiadora, las impresoras; ....

Poco a poco la oficina se convirtió en un desolador espacio diáfano con restos de material de oficina, papelería y una cafetera olvidada en la sala de comedor. Yo era ya el único que entraba por esa puerta todos los días a excepción de contadas visitas de Mr. Wolf o de su lugarteniente.

Recuerdo que en estas últimas semanas el director financiero de una de las empresas inversoras de JIT me convocó en su despacho porque quería entrevistarme y plantearme un tema. Intrigado acudí puntual y diligentemente. La entrevista funcionó con afinidad y entendimiento. Este señor era un ex consultor que había estado donde yo había estado y ello nos permitió comunicarnos con complicidad y mucha franqueza. Claramente me vino a decir (tras pedirme estricta confidencialidad sobre ello) que estaban muy descontentos con el actual director de sistemas, una persona, en sus palabras, con bajo perfil, carencias formativas básicas y falta de capacidad para afrontar los futuros retos tecnológicos a los que se enfrentaba la empresa. Me explicó también que estaban buscando una persona para cubrir su posición, si bien, para no hacer mucho ruido, su idea era contratarlo bajo el mando del actual director de sistemas para, en pocos meses, provocar una situación de cambio donde se despidiera al actual y se promocionara al nuevo (era la segunda vez en pocos meses que me proponían algo así). A continuación me comentó que yo era uno de los candidatos posibles, pues conocían mi trayectoria y mi trabajo, si bien tenían a otros en la cartera de selección de personal. También me dijo que la situación salarial que podía ofrecerme, incluso ya siendo director de sistemas en esa empresa, sería inferior a la que tenía en JIT, dado que, en su opinión, los directivos de JIT habían estado excesivamente bien remunerados y eso era una situación que no encajaba en su empresa. Quedamos en hablar en otra ocasión en la que yo le daría una respuesta de si estaba dispuesto a seguir adelante como candidato en el proceso. Días después le comuniqué que no estaba dispuesto (no me resultaba interesante, no me apetecía, necesitaba un cambio de mayor calado y ése no era el adecuado). Es posible que si hubiera aceptado, tampoco hubiera sido el elegido para el puesto. Pero eso es algo que ya no se podrá averiguar.

Un día finalmente me comunicaron la fecha final de cierre, la que iba a figurar en mi finiquito. Para “celebrarlo”, Mr. Wolf me invitó a comer a modo de despedida y en dicho encuentro descubrí a una persona bastante más cercana que la que proyectaba en su trabajo diario. Mr. Wolf, sin su uniforme de liquidador, era alguien divertido, ingenioso y amable. Hablamos sobre mi futuro, mis planes, mi valoración de la experiencia en JIT, su escepticismo inicial sobre el éxito anunciado de JIT tal cual se había demostrado finalmente, su visión del área de sistemas de su empresa (le tiré de la lengua para valorar la oferta que me había hecho el director financiero) y del actual director de sistemas (que resultó ser muy franca y sincera mostrándome un escenario muy mejorable en muchos aspectos). Pagó la cuenta y nos despedimos. Ya no volví a verlo nunca más.

Un 31 de mayo de 2002 entré por última vez en la oficina, ese desierto enmoquetado que rezumaba todavía el olor de las ilusiones perdidas, de los esfuerzos infructuosos y de los cadáveres que habían quedado en el camino (esto me ha quedado muy poético, cursi que dirán otros). Recogí mis cosas y avancé hacia la puerta. Abrí el cuadro eléctrico y apagué todas las luces. Miré hacia atrás y me despedí con la mirada de ese entorno ahora vacío en el que había trabajado los últimos casi dos años. JIT había muerto sin una miserable nota necrológica que la evocara (las empresas no convocan ruedas de prensa para comunicar fracasos). Yo era el último (mohicano), el que cerraba la puerta al salir.

Seguidamente, esa mañana primaveral, con mucho sol y muchos pajaritos cantando en los árboles, me dirigí a las oficinas de uno de los inversores para hacer constar mi baja en JIT. Una vez más se repetía la escena de aquel 24 de octubre de 2000 en AC : devolvía el portátil, el móvil, el coche de empresa, la VISA oro de empresa, la tarjeta SOLRED y la plaza de garaje, que ya quedaba disponible. Una vez más me quedaba ejecutivamente desnudo y abandonaba el entorno laboral. Un amigo me esperaba a la puerta (ya no tenía coche y el mío anterior lo había vendido al disponer del de empresa) para llevarme a mi casa. Ya era un parado.

Varios días después, el 3 de junio, regresé a esas mismas oficinas a recoger mi finiquito, que ya estaba preparado. Junto a él un suculento talón en agradecimiento por mis servicios, talón que directamente ingresé en mi cuenta y que le alegró el día al director de la sucursal.

Al día siguiente iría a darme de alta en el INEM. De ahí en adelante ya es otra historia.

(Epílogo pendiente para el final de la historia)

39 - Llega Mr. Wolf, el liquidador (penúltimo capítulo).

Un día, cuya fecha desconozco, de 2002 (sería marzo o abril) llamó a la puerta Mr. Wolf. Era un empleado de una de las empresas inversoras de JIT designado por el Consejo para hacer desaparecer a JIT. Era, por tanto, el liquidador. Mr. Wolf era "controller" en su empresa y estaba, por tanto, especializado en atar corto a los que gastan mucho y procurar que la pasta no se vaya por el desagüe. Por tanto, al igual que Mr. Wolf en Pulp Fiction había llegado para solucionar problemas : limpiar la sangre, esconder los cadáveres, borrar las huellas, ocultar a los asesinos, ... Había sido designado por el Consejo para acometer la liquidación y el derribo de JIT, una vez que las oportunidades exploradas para mantener a flote la empresa habían sido desechadas. Era una persona en sus cincuenta, adusto, enjuto, con mirada penetrante y un aire de estar acostumbrado a actuar por libre, bajo criterios propios y con las ideas muy claras. En definitiva, era lo que se llama un "perro viejo" en lo suyo. Y tras sus gafas miopes y sus canas escondía el plan que tenía previsto para JIT y para la tripulación que todavía quedaba a bordo, entre ellos yo.

Así que Mr. Wolf acampó en JIT, tomó posesión de su cargo y comenzó su tarea, una especie de “Due diligence” pero interna : qué había en JIT, qué tenía valor y qué no, qué hacer con el personal, qué con los contratos en vigor, cómo negociar las cláusulas de rescisión que hubiera en ellos, temas fiscales, mercantiles, administrativos y jurídicos varios. En definitiva, cómo dar un funeral digno al muerto. Todavía no estaba claro si se le quería incinerar o dar sepultura. Lo que estaba claro es que nadie rezaría un responso por el eterno descanso de su alma y que no sonaría el "Réquiem de Mozart" de fondo (JIT no estaba a la altura de Chopin o de Beethoven para ser enterrado de esta forma)...."Confutatis maledictis,flammis acribus addictis" (fragmento elegido con toda mi intención, yo no doy puntada sin hilo).

Coincidiendo con la llegada de Mr. Wolf, Mr. Bombo presentó su dimisión, porque se aburría de no hacer nada (todavía menos de lo que normalmente hacía) y había logrado que le abrieran las puertas en la empresa de la que vino al incorporarse a JIT. (De hecho, imagino que la llegada de Mr. Wolf estaba unida a la salida de Mr. Bombo). Así que negoció con el Consejo su salida, y lo hizo muy bien, porque entre otras cosas consiguió que le pagaran el variable correspondiente al año 2001 : unos 30.000 euritos, por no haber hecho nada o en todo caso contribuir al fracaso de JIT. Teniendo en cuenta que al ser baja voluntaria no tenía derecho a la indemnización por despido pactada en contrato, pues algo trató de llevarse. A cambio prometió máxima colaboración para concluir la liquidación de JIT aun cuando ya estuviera trabajando en su antigua empresa. Así que Mr. Bombo se marchó, despidiéndose de todos nosotros, deseándonos lo mejor y tendiéndonos una mano para ayudarnos en lo que fuera (bla bla bla bla). Lo que no nos comentó es que al regresar a su antigua empresa no se llevaba con él al contable de JIT, al que se había traído cuando vino. De hecho, ya sin Mr. Bombo, el contable vino a llorarme un día, contándome lo “c...brón” que había sido Mr. Bombo al haberlo dejado tirado y no haberse preocupado de buscarle un hueco en la que también era su antigua empresa, tan íntimos que eran, tan compañeros de juergas, tan..... falsos!!! Al poco tiempo, este contable encontró un puesto de trabajo como director financiero en no sé qué chiringuito y dejó JIT igualmente. Poco a poco cada vez éramos menos en la empresa.

Por tanto, tenía nuevo jefe, puesto que de alguna forma tenía que considerarlo así. Mr. Wolf desembarcó y comenzó su labor. Para ello se trajo a su lugarteniente, un contable que se iba a encargar específicamente de los temas financieros y legales, casi como un auditor.

Una de las primeras cosas que hizo este lugarteniente fue imprimir un inventario de inmovilizado y activos que figuraban en la contabilidad para verificar físicamente su existencia real en JIT. De ese listado salieron algunas muestras de la calidad de la gestión contable que se había realizado en JIT : figuraban como activos (y como inversión, por tanto) conceptos que eran puro gasto, y al revés, gastos que habían sido activados como inmovilizado. Por ejemplo, la reparación de un servidor era una inversión (amortización de los gastos, el no-va-más en contabilidad) y la compra de un disco RAID un gasto. Para habernos matado, vamos. Así que de paso, antes de enterrar al muerto, pusimos sus asuntos en orden y se asignaron como activos lo que realmente lo eran y como gastos lo correspondiente. Un hurra por el contable de JIT, lugarteniente de Mr. Bombo, del que he hablado antes y que por esta época ya había dejado la empresa.

Hubo que hacer también una ronda con proveedores (yo me encargué de los que me competían) para comunicarles el cierre del negocio y acordar con ellos cómo cancelar los contratos en curso. En algunos casos hubo que recurrir casi a la amenaza para evitar que aplicaran cláusulas de indemnización por rescisión de contrato que estaban pactadas. La amenaza consistía en contarles que si aplicaban la cláusula y nos reclamaban ese dinero, llamaríamos a “nuestro primo de Zumosol” (los inversores de JIT, que eran, y son, grandes -de tamaño, no de grandeza-empresas con las que, a su vez, tenían también contratos de servicio o producto). Así que se avinieron a lo reclamado y no aplicaron penalización alguna.

A pesar de lo desolador que era acudir a la oficina a diario para encontrarse con un yermo estéril, esta etapa me resultó interesante e ilustrativa en cuanto a cómo acometer la liquidación y cierre de una empresa, los aspectos a desarrollar, los puntos a tener en cuenta, cómo evitar que te "la cuelen por debajo del baby", ....

Otra aspecto que se realizó fue la liquidación de los inmovilizados de la empresa, desde el mobiliario de oficina hasta los equipos informáticos. Esta última parte recayó en mí, que tuve que encontrar la mejor oferta de recompra para los mismos. Esto era algo que nunca había hecho y me sorprendió ver cómo se devaluaban los equipos informáticos en el mercado de segunda mano. No tiene nada que ver con vender un coche. Un maquinón host que había costado más de 30 millones (de pesetas de la época, claro) hacía poco más de 2 años ahora nos lo recompraban por un 10% de dicho precio en el mejor de los casos. Era inútil negociar al alza, tal era el mercado y así funcionaba. Sinceramente quedé asombrado. Pues de esos “maquinones” teníamos cuatro a revender, además de varios servidores y resto de elementos de hardware y comunicaciones. La parte menuda de todo se trasladó a un almacén para que los departamentos informáticos de las empresas inversoras de JIT los usaran según sus necesidades. La parte gruesa de máquinas se terminó malvendiendo por un precio irrisorio. Vamos, que si yo fuera un “geek”, lo podría haber comprado a ese precio y haberme montado un CPD en casa para no aburrirme mientras estaba en el paro buscando trabajo (como sería mi futuro inmediato).

Otro asunto que recayó en mí era qué hacer con la página web, la tienda on-line y el dominio de JIT. En este punto me resultó anecdótico comprobar a qué se dedica a veces un consejero y cómo se devana los sesos. Como la tienda dejaba de funcionar, había que mostrar un aviso a la entrada de la página que informara de por qué se había interrumpido el servicio de JIT. Pues bien, la redacción de ese texto supuso el intercambio de no menos de diez correos electrónicos para depurar al máximo lo que se iba a decir. La cadena la inicié yo con una propuesta de texto (que no recuerdo ahora) y la envié a Mr. Wolf. Éste la envió a un consejero, éste a otro, éste a Mr. Vito, éste de vuelta al primer consejero, éste de vuelta a Mr. Wolf, ........ y así en una cadena casi de “spam” hasta que se consiguió cerrar el texto. Era la primera vez que veía trabajar tan concienzudamente a un consejero, y, sobre todo, para algo tan “estratégico”. Resultaba divertido calcular cuánto había costado elaborar ese texto, sumando la parte proporcional de los salarios de todos los involucrados en función del tiempo dedicado. Casi mejor y más barato que se lo hubiéramos contratado a unos publicistas, esos chicos tan majos. Seguro que Mrs. Candy nos podría haber recomendado a alguno. El resultado final de tanta pericia intelectual y tanta creatividad fue : “Lamentamos no poder atenderle en este momento. En JIT estamos trabajando con el fin de mejorar el servicio a nuestros clientes. Gracias por su interés”. Lo curioso de todo es que ese mensaje era una gran mentira, y que lo que tenía que decir es “Cerrado por defunción”.

Así, poco a poco, se fueron cerrando temas, cortando suministros, servicios, cancelando contratos, pagando facturas pendientes y poniendo fecha tope a la ocupación de la oficina, que era de alquiler, y que en algún momento tendríamos que vaciar.

Pero uno de los aspectos más importantes a tratar era qué hacer con el personal que seguía (seguíamos) trabajando para JIT, los pocos que ya quedábamos. Mr. Wolf nos fue preguntando uno a uno qué planes teníamos, si teníamos algo a la vista, si queríamos intentar entrar en alguna de las empresas inversoras de JIT, o si nos interesaba que nos despidieran ya. En cualquier caso en menos de un mes ya estaría todo el chiringuito cerrado y todos los empleados fuera de él (estábamos en abril de 2002). De esta ronda de contactos con los empleados que quedábamos, mi turno fue un episodio algo especial. En aquel momento era el único director en JIT, todos los demás habían desfilado o habían sido desfilados (el director de Operaciones también se largó porque había encontrado un puesto de trabajo interesante, que prefería a estar contando telarañas en JIT), por tanto el único con un contrato de alta dirección cuyas cláusulas eran a tener muy en cuenta. Así que un día Mr. Wolf me convocó a su despacho para tratar sobre “mi tema”, y allí acudí, con algunos papeles bajo el brazo.

Cuando entré en el despacho, el antiguo de Mr. Bombo, me encontré no sólo a Mr. Wolf, sino al mismísmo Mr. Bombo, que había venido a hacernos una visita. Su cara cuando nos miramos ya lo decía todo : ésa no era una situación cómoda para él, pero como se había comprometido a colaborar a cambio de la pasta que cobró, pues allí estaba para tratar “mi tema”.

Tomé asiento y me enfrenté visualmente con los dos, esperando que dispararan ellos primero. Mr. Wolf introdujo la cuestión : “tenemos que tratar tu salida de JIT, ver las fechas y acordar los términos”. A continuación habló Mr. Bombo : “queremos tratar de llegar al mejor acuerdo para ambas partes, aunque yo ya no pertenezco a JIT pero me comprometí a colaborar con Mr. Wolf a ir cerrando temas importantes”. A continuación Mr. Wolf (por un momento, parecía la típica escena de poli-bueno-poli-malo) : “ya sabes que JIT no anda bien financieramente, que tenemos que cerrar el negocio para falta de liquidez y de cifra de ventas, que los inversores han salido muy perjudicados con esta inversión malograda aunque quieren procurar que los empleados de JIT no salgan perjudicados, ........ (conforme me soltaba el rollo ya veía venir la patata caliente que quería soltar)..... Tenemos que ver cómo resolver tu contrato y te hemos llamado para que negociemos tu salida teniendo en cuenta que JIT no cuenta no dinero suficiente ahora mismo para a lo mejor abordar tu cláusula de blindaje (¡tachán!). Así que hemos pensado en negociar contigo una cifra a la baja que conste de tu indemnización legal por despido más un plus de un par de meses de sueldo (yo tenía un blindaje de un año de sueldo en contrato). ¿Qué opinas, cómo lo ves?”.

Mr. Bombo evitaba mirarme a la cara, abochornado. Ahora era mi turno de palabra. Sin cambiar el gesto, ni manifestar sorpresa ni indignación, afirmé (y lo recuerdo casi literalmente) : “Mira, Mr. Wolf, yo ya negocié mi salida con vosotros”. “¿Cuándo?”, me preguntó Mr. Wolf algo descolocado. “Cuando firmé mi contrato de trabajo el día que me incorporé a JIT. Y no estoy dispuesto a negociar nada más. Yo quiero lo que me corresponde porque así se pactó y todos estábamos de acuerdo. JIT no se cierra por falta de dinero, sino por falta de entusiasmo de los inversores para seguir con un negocio que no da los frutos previstos. Dinero hay, si no en JIT, lo hay en sus inversores. Así que no voy a negociar nada más, y menos cuando aquí todo el mundo se ha ido con la pasta bajo el brazo, bien por indemnización por despido o bien cobrando su variable (Mr. Bombo tragó saliva cuando dije esto), y yo no voy a ser menos. Si no estáis de acuerdo, nos vemos en el S.M.A.C. (en ese momento saqué un documento de la carpeta que llevaba conmigo), ya tengo redactada la papeleta de conciliación, por si es necesario que vayamos al arbitraje”.

Mr. Wolf intercambió miradas con Mr. Bombo y tras pensar unos segundos cerró el tema : “Perfecto, queda muy clara tu posición y así se la transmitiré al Consejo. No te preocupes, que tendrás tu indemnización tal cual figura en el contrato. A cambio (siempre hay un “a cambio”) te pido que te quedes en JIT hasta el último momento y que me ayudes a cerrar todo”. Le dije que de acuerdo y me comprometí a quedarme hasta el final. Yo sería el último de “el último que cierre al salir”.

Salí del despacho con la adrenalina un pelín subida de nivel, pero satisfecho. Ya había previsto esa jugada y había preparado el terreno para ver cómo actuar en caso de que se produjera esa situación, como así fue. Pero ahí no acabó el episodio. A los pocos minutos recibí una llamada al móvil. Era Mr. Bombo, que me citaba en una cafetería cercana a la oficina para hablar conmigo, pidiéndome máxima discreción. Acudí con mucha curiosidad y casi de camuflaje, como en las mejores películas de espías. Mr. Bombo me citaba para, de alguna forma, disculparse por la bochornosa situación en la que había participado. Me dijo que no tenía otro remedio que hacer el paripé y acudir cada vez que lo llamaban para temas de JIT, pero que él estaba conmigo. Me felicitó por cómo había defendido mi posición y me animó a no ceder ni un ápice en los términos del despido, por si acaso intentaban negociar conmigo otra vez. Me comentó que dinero había de sobra, que acababan de ampliar la línea de crédito de JIT para solventar los temas finales y que en ello estaba contemplado pagarme el blindaje. Gratamente sorprendido, le di las gracias por haberme hablado tan claro y le invité al café. Nunca más le he vuelto a ver desde ese día. Supongo que seguirá controlando la gestión de esa empresa de medios de comunicación a la que regresó. Mi relación con él nunca fue muy buena, mi valoración de su actitud profesional tampoco (y más cuando tenía aptitudes), pero no deja de tener su gracia que su despedida de mí fuera el mejor momento que me había otorgado hasta entonces, que hiciera lo que hizo cuando no tenía por qué hacerlo, puesto que podía haber obviado darme cualquier explicación, y, sin embargo, me la dio. “Cosas veredes, amigo Sancho” (frase que parece ser que no existe en El Quijote, aunque, cual “hoax” informático , circula en la sabiduría popular como que sí).

Todo lo ocurrido me hizo considerar que la reunión para negociar conmigo mi salida había sido tan sólo un intento por si acaso sonaba la flauta y yo entraba al trapo, pero que JIT tenía asumido que iban a cumplir con mi contrato. Igual fue Mr. Wolf el que convocó esa reunión, sin que nadie se lo dijera : "dejadme ver si lo convenzo, por si acaso". Pero no me convencieron y rápidamente Mr. Wolf cerró el tema para no perder más tiempo y dedicarse a lo que era su objetivo : cerrar JIT.

Y a eso continuamos dedicándonos las siguientes semanas. "30 de mayo" sería parte del texto que se escupiría en la lápida : "JIT. Julio-2000 - 30 de Mayo 2002. Tus inversores te olvidan. Tus empleados te recuerdan".

38 - Crónica de una muerte anunciada.

Corría el año 2001 y JIT intentaba hacer realidad esa andadura que el “Business Plan” prometía tan exitosa. Ya operábamos en la capital con tres almacenes de reparto, pero los teléfonos y la página web bostezaban a la espera de nuevos pedidos. Uno de los comportamientos más habituales esos días era preguntar al inicio de la jornada casi como un mantra : “¿Cuántos?”. Esta pregunta, que realizaban muchos de los empleados de JIT, se refería al número total de pedidos que habían entrado el día anterior. Pero la respuesta de cada día dibujaba una media muy por debajo de los previstos. “Es cuestión de tiempo, hay que esperar a que la publicidad tenga efecto”, afirmaba casi consolándose Mrs. Candy. Pero los inversores y los consejeros comenzaban a ponerse nerviosos. No estaban dispuestos a que su dinero invertido les rindiera tan poco, esto es, no les rindiera nada, sino que tuvieran pérdidas.

Yo, por mi parte, vivía esa mi vida nueva. Tras el arranque inicial, esos meses entrábamos en un estado estacionario donde el día a día consistía en asegurarse de que todo el área de Sistemas funcionaba adecuadamente a la vez que avanzar en el perfeccionamiento del modelo y de la función de este departamento : el ya comentado Plan de Sistemas, las normativas y procedimientos, la renovación de proveedores, etc... Mi horario de trabajo era “reducido” si lo comparamos con el que un par de años atrás tenía : ahora echaba unas 9-10 horas al día, convenientemente repartidas por mí mismo. Es decir, entraba a una hora cómoda (hay que evitar el atasco, teniendo en cuenta además que tardaba diez minutos en llegar desde mi casa), la hora de la comida me permitía regresar a casa y, lo confieso, algunos días echarme una pequeña siesta, luego regresaba a la jornada de tarde unas cuatro horas más. Reuniones, comités, visitas, análisis, revisión de entornos, resolución de incidencias, elaboración de documentos, perfeccionamiento de mis “Excel mutantes” particulares para el seguimiento del día a día, etc. El día a día era bonito, interesante, intenso; pero el futuro comenzaba a ser incierto.

Mientras tanto se analizaba la expansión geográfica prevista : Barcelona. Aunque al principio los inversores llegaron a cuestionar dar este paso, a la vista de los resultados que se iban obteniendo, se les llegó a convencer con el argumento de que había que probar el modelo de negocio en todas sus dimensiones, lo que incluía la operatividad en otros escenarios geográficos. Así que finalmente se decidió abrir en la nueva ciudad. Eso supuso algunos viajes a Barcelona para supervisar la infraestructura operativa de los almacenes, asegurar que las aplicaciones funcionarían correctamente, ampliar la campaña publicitaria a dicha ciudad y llenar los almacenes. Y Barcelona abrió dando resultados similares a los de Madrid.

Pero casi al mismo tiempo se cerró un almacén en Madrid. Nos expandíamos y al mismo tiempo reducíamos infraestructura.

Teníamos clientes, teníamos pedidos, realizábamos entregas de acuerdo con lo prometido. Pero no eran suficientes. Los teléfonos sonaban muy poco. La web enviaba pocos pedidos al almacén. Los repartidores se cruzaban de brazos la mayor parte del día. El pesimismo poco a poco comenzó a ser un compañero más de trabajo en la oficina. Mr. Onelaw y Mrs. Candy comenzaban tímidamente a ponerse nerviosos. El temido "punto de equilibrio" ("breakeven point") quedaba todavía muy lejos. Se revisaron los planes de medios, las inversiones publicitarias, el enfoque publicitario, los costes. Se prepararon nuevos catálogos, con nuevos productos, con nuevas campañas publicitarias. Se aprobaron nuevos gastos, más gastos. Y la cuenta de resultados se resentía cada vez más.

Poco a poco surgieron nuevas iniciativas de diversificación del negocio para aumentar los ingresos y amortizar las inversiones : alianzas y acuerdos con otras empresas buscando sinergias en la red de transporte, en la presencia web en portales y grandes corporaciones de la web, incluyendo JIT como tienda on-line en otros agregadores de tiendas, etc.... En esas iniciativas era necesario realizar un aporte de ideas y se realizó un "brainstorming" entre todos los empleados. No obstante, muchas de dichas ideas fueron desestimadas, sin ni siquiera ser consideradas. El triunvirato, embebido de vanidad y ciego de poder, se alzaba con la exclusividad de los conocimientos del negocio. Esta era una de las características diferenciales que encontré en JIT y que no existían en AC : no se permitían equipos multidisciplinares con aportaciones interdepartamentales de ideas y opiniones. Si yo era de Sistemas, sólo podía saber y opinar de sistemas y de nada servían mis diez años de experiencia en el sector de la distribución comercial y mi conocimientos de dichas áreas de negocio. ¿Qué iba a saber un ex-consultor de logística, de operaciones, de diseño web, de requerimientos del consumidor final, de niveles de servicio, etc...?

(Esa división estanca en departamentos es una lacra que aún persiste en muchas empresas y una de las causas de pérdida de productividad y eficacia, la orientación a funciones y no a procesos de los organigramas, la gestión y la cultura corporativa de las mismas. Concebir a la empresa como un agregado de nichos de poder estancos donde no se permite la aportación y la interacción entre empleados de distintos departamentos y donde incluso se libran guerras de poder con estrategias insidiosas, zancadillas y obstáculos).

Pero las cifras no cuadraban. Al mismo tiempo veíamos cómo la crisis de las puntocom hacía estragos. El caso más célebre que recuerdo era Ecuality que ya a finales del 2000 había suspendido pagos. La burbuja tecnológica había explotado y las acciones de Terra estaban a punto de desplomarse desde lo alto del rascacielos de humo sobre las que se posaban en la Bolsa ( futuro R.I.P.) para morir en esa caída y desaparecer del mercado bursátil.

Había transcurrido 2001 en una enconada batalla por dar salida a JIT, pero los resultados no eran buenos. Un año intenso intentando un imposible.

A finales de 2001 uno de los hitos interesantes en JIT fue la adaptación al Euro. La Navidad de ese año lanzamos los procesos previstos que realizaba la adaptación de los sistemas y la conversión de las bases de datos (básicamente dividir por 166,386 con redondeo a dos decimales en los campos de importe y precio, permitidme que lo simplifique tanto). No fue algo difícil ni complicado, como se puede imaginar, así que el 1 de enero de 2002 ya trabajábamos en euros.

La verdad es que no recuerdo muy bien la cronología de los hechos que fueron sucediendo a partir de este momento, ya iniciado el 2002. Los voy a relatar de forma algo confusa, mezclando unos y otros, anteponiendo en el tiempo unos que en realidad pudieron ocurrir posteriormente. No lo recuerdo en detalle, la verdad : son los mecanismos de higiene mental del cerebro, supongo.

En una lucha desesperada por encontrar una salida se iniciaron contactos para ser absorbidos por un enormísimo ente corporativo de este país. Tras firmar un Acuerdo de Confidencialidad y una carta de intenciones para la adquisición total o parcial del negocio de JIT se inició una “Due diligence”. En ella cada uno de los directores colaboramos aportando al documento general que informaba sobre qué era JIT, de qué constaba, cómo funcionaba, cuáles eran sus cifras, su contabilidad, su inventario, su infraestructura, su estructura. En aquellos momentos ésa era la única luz de esperanza que teníamos. Ser absorbidos, si bien en este tipo de procesos siempre sobran empleados, siempre ruedan más cabezas, de lo que éramos conscientes. Se puso ilusión y esfuerzo en elaborar ese documento. Se pusieron esperanzas en esa posible solución para JIT.

Pero ese intento de ser comprados por algún temerario fracasó y las negociaciones no llegaron mucho más allá de un acuerdo previo de colaboración. Había que tomar una decisión. Los consejeros aconsejaban, los inversores colmaban su paciencia a base de frustrar todas sus expectativas.

Una tarde tras una reunión del Consejo, vimos que Mr. Onelaw, que había entrado a la reunión, no salía. Salieron todos, Mr. Vito, los consejeros, la secretaria del Consejo, Mrs. Candy, Mr. Bombo. Pero Mr. Onelaw no. Había salido un rato antes, abandonando la reunión, abandonando la oficina, mientras los demás trabajábamos. Las caras de Mrs. Candy y Mr. Bombo lo decían todo : Mr. Onelaw había sido despedido fulminantemente y Mr. Bombo asumía el puesto de director general en funciones.

Pocas semanas tardó Mrs. Candy en desfilar igualmente por la pasarela del despido. Igual que su jefe, abandonó la oficina casi sin despedirse (me la imagino recordando las felicitaciones que Mr. Vito le realizó unos meses antes elogiando su excelente trabajo y la magnífica campaña de medios que había dirigido y puesto en marcha). Ya iban rodando las primeras cabezas. Sintiéndolo mucho muchos pensábamos que ésas eran las cabezas que tenían que rodar y además en ese orden. Al mismo tiempo concebíamos que certera posibilidad de que las nuestras fueran las siguientes.

Así se inició un proceso irreversible. Sin posibilidades de éxito de ser absorbidos, sin viabilidad para ese "Business Plan" que nos mintió tanto, sin esperanza. Los consejeros y los inversores no tenían intenciones de cubrir la posición que Mrs. Candy había dejado vacante. No tenían intención de continuar con todo esto. Tenían un moribundo y prolongarle la vida era un acto puro de yatrogenia, de encarnizamiento terapéutico. Había que aplicarle cuidados paliativos y proceder a su eutanasia.

No lo recuerdo, pero supongo que en algún momento (probablemente sobre febrero o marzo de 2002) los consejeros tomaron la gran decisión de cerrar el negocio. En algún momento, por tanto, se paralizó la actividad de JIT, se detuve el mecanismo de captación de esos pedidos que nunca llegaban en número suficiente. A partir de ese día acudíamos a nuestros puestos de trabajo para no hacer mucho más que divagar sobre nuestro futuro. Fueron momentos de incertidumbre, de duda, de reuniones casi conspiratorias sobre cómo iban las cosas. Mr. Bombo solía reunirnos a todos los que quedábamos y nos arengaba de alguna forma, nos animaba, o se dedicaba a hacer chistecitos estúpidos con los que intentaba resaltar su lado humano. Recuerdo algunos enfrentamientos personales con él, pero no voy a mencionarlos aquí, son demasiado desagradables.

No sé si algunos de los que leéis estas líneas habéis estado en una situación similar. Acudiendo al puesto de trabajo para no hacer nada, simplemente a la espera de que te digan algo, de que te despidan. Es una situación desagradable. No puedes hacer nada, aportar nada.

El tiempo pasaba. Un día Mr. Bombo, que ahora era el "boss", pidió a todos los empleados de JIT que elaborara su currículum vitae para disponer de todos ellos y procurar buscar salidas opcionales en la estructura de las empresas de los inversores de JIT. De esta forma se encontró una alternativa a no más de diez empleados de JIT, que acabaron integrados en las macroplantillas de dichas empresas. Otros directamente se buscaron trabajo por su cuenta y se despidieron. JIT agonizaba. No obstante, las nóminas se pagaban puntual y correctamente. Seguíamos conduciendo nuestro automóviles de empresa y recibiendo los beneficios fuera de nómina que teníamos asignados.

Yo, por mi parte, también inicié la ronda de “networking” habitual para realizar la prospección adecuada del mercado y comenzar a buscarme un hueco sucesorio en el mismo. Recibí varias ofertas. Todas ellas peor remuneradas que la que tenía en JIT (lo cual era lógico considerando que mi situación en JIT era un tanto privilegiada) y todas ellas suponiendo un incremento en la dedicación en horas de trabajo. Un paso atrás sin duda en mi huida planificada de la “jaula de oro”. Una de ellas me resultó interesante y atrayente, hasta el punto de valorar seriamente marcharme de JIT : me proponían ser Jefe de Desarrollo del departamento de Sistemas de un operador logístico conocido con vistas a sustituir al director de Sistemas que tenían en ese momento y para el que no veían un futuro prometedor (era la segunda vez que me proponían algo así y supongo que es algo muy habitual, entrar desde abajo del organigrama bajo un jefe que tiene los días contados y al que el que te contrata, que es el jefe de tu jefe, tiene previsto que sustituyas a medio plazo). Eso sí, el sueldo se reducía un tercio en el fijo y un 80% en el variable. Pero aún así era una posibilidad interesante que tuve muy en cuenta.

Estaba tranquilo, porque había echado un ojo al mercado y sabía que tenía posibilidades de encontrar un trabajo con relativa facilidad, aunque tuviera que renunciar a mis condiciones en JIT. Así que decidí esperar a ver qué me deparaba el futuro en JIT, ver hasta dónde se estiraba la cuerda. Si finalmente nos compraban, la posibilidad de integrarme en la plantilla del comprador era una opción igualmente interesante. Y, por encima de todo, tenía firmado por contrato un blindaje en caso de despido que me garantizaba el sueldo de un año. Así que decidí esperar.

JIT era ya un cadáver y había que liquidar el negocio. Hablamos más o menos de abril de 2002. Un día llegó Mr. Wolf. Tocó el timbre y le abrimos la puerta de JIT.

37 - JIT : Reflexiones y anécdotas.

De mi paso por JIT guardo numerosas anécdotas, muchas de las cuales no me hubieran podido ocurrir en AC nunca. Por ello estas situaciones me sorprendieron a menudo y superaban mi capacidad de sorpresa. Ya comenté al principio de hablar de JIT que había muchas diferencias con AC. Buena parte de estas diferencias radicaban en las personas, cuyos perfiles e idiosincrasia eran muy diferentes, por cuestiones de formación, educación, “background” y valores corporativos, tan distintos a los que yo aprendí en AC.

Como suelo hacer, voy a exponer estructuradamente estas anécdotas (en parte reflexiones), las cuales, como creo que era Gila quien lo decía, son "virídicas" :

A. Usuarios muñones.

En todas las empresas hay usuarios muñones, gente poco hábil para el uso de las herramientas informáticas pero cuyo empecinamiento y en ocasiones retorcimiento mental consiguen provocar situaciones (presuntos problemas o errores de “informática”) totalmente inauditas. Todos tenemos historias que contar al respecto, algunas corren ya como leyendas urbanas por los entornos “informáticos”. Pues bien, la usuaria muñona por excelencia en JIT era Mrs.Candy. Y lo era porque su nivel de “muñonería” era apalancado con su prepotencia y su engreimiento del tipo de yo-nunca-me-equivoco. Así que recuerde éstas son algunas de las situaciones inauditas a las que me permitió asistir :

a) Una vez tuve que acudir personalmente a resolver un problema de Mrs. Candy a petición y exigencia de Mr. Onelaw (de película, vamos, me pude imaginar la conversación telefónica entre ambos). Acudí y su "enorme" problema era que se le “había roto el portátil, que no arrancaba y que claro, era porque esos portátiles que les habíamos comprado los de Sistemas eran una m...erda, y que ya lo dijo ella, que conocía unos mucho mejores que le había recomendado su amiga Pili”. Todo eso con mucha prepotencia, voz en grito y haciendo ruido para hacerse notar. Tras mirar un rato el portátil, que efectivamente no encendía, lo levanté y noté que pesaba poco. Le pregunté que dónde estaba la batería, y me dijo que esa cosa tan pesada la había dejado en casa para que no le pesara tanto el maletín. Le pregunté por el cable de alimentación y me dijo que estaba con la batería. Salí de su despacho y mandé un correo a todos los directores recordando la importancia de no olvidarse la batería en casa, correo en el que puse toda mi ironía, mordacidad y hasta mala leche. Me quedó bordado.

b) En una reunión de Comité de Dirección, Mrs.Candy traía una exigencia importantísima y fundamental para que su equipo trabajara adecuadamente. “Yuki, ¿a qué esperas para comprar filtros de pantalla para los monitores, al menos para los de Comercial?”. Tuve que explicarle que los filtros de pantalla que se pegaban con velcro a los monitores dejaron de usarse hace años dado que los monitores actuales venían con filtro incorporado, de serie, vamos. Arrugó la nariz y hábilmente cambió de tema. Me faltó decirle que si quería el próximo domingo nos íbamos al Rastro a ver si podíamos conseguir unos cuantos en las almonedas.

c) En otra reunión de Comité de Dirección trajo una nueva exigencia. Necesitaba que pusiéramos “un canuto muy gordo para trabajar”. Los demás directores la miramos inquisitivamente y ella comprendió nuestras miradas y se explicó. Quería una línea de comunicación dedicada con el servidor que tuviera un ancho de banda como el de la empresa de una amiga suya que tenía “20 megas” (o una cifra similar) de capacidad. La empresa en cuestión era Telefónica. Le argumenté las pequeñas diferencia existentes entre Telefónica y JIT a múltiples niveles que desaconsejaban la necesidad de semejante caudal de datos (estábamos en el año 2001) atendiendo a un análisis coste-beneficio básico. Posteriormente, ya fuera de la reunión, le envié un correo con copia a Mr. Onelaw, con los costes de instalación, mantenimiento y consumo de una línea como la que ella reclamaba. Reforcé mis argumentos considerando que la necesidad de tamaña capacidad de datos era puntual (una vez cada mes más o menos), cuando su equipo se dedicaba a actualizar el catálogo de productos en la página web. Necesitaba que los datos fueran más rápidos en llegar para que su equipo no tuviera que salir tarde de trabajar ese día. Le aconsejé que analizara sus métodos de trabajo y organización de tareas en su equipo para dar solución a esta dificultad (salir 2 horas más tarde un día al mes) en vez de “matar moscas a cañonazos”. Mr. Onelaw contestó el correo diciendo que nos olvidáramos de montar “ese canuto tan gordo”.

d) Otra mañana Mrs. Candy me vio pasar por la puerta de su despacho y me llamó para que le echara un ojo a su portátil porque “se le estaba borrando la pantalla”. Conforme me acerqué a ver lo que ocurría me lancé a desconectarlo de la red y le pregunté por sus últimos movimientos con el portátil. Me dijo que había abierto un correo “muy importante” y que justo después de eso comenzó a ocurrir todo. Tras insistir varias veces en que me enseñara ese correo (se negaba al principio alegando que era “confidencial”), pude ver que la confidencialidad residía en la estupidez de un correo “chorra” que le habían mandado (ella desconocía el remitente) con un ejecutable para que lo abriera (“mira qué guapo estoy en esta foto” o algo similar), el cual, cómo no, abrió. Era un virus. Se saltó el antivirus instalado en el portátil pero afortunadamente lo detectó el antivirus de la red. Le expliqué la conveniencia de no abrir correos ni ficheros cuyo origen fuera dudoso, como era el caso. Le puse el ejemplo de no aceptar caramelos de desconocidos, que le contaban a los niños. Prometí no comentar a mucha gente lo que había ocurrido. Ahora mismo estoy incumpliendo mi promesa.

B. Las conversaciones de café.

En todas las empresas hay una zona o habitación con máquinas de café y bollos donde tienen lugar las conversaciones más jugosas e interesantes de los empleados. Dotar de micrófonos y cámaras dichas salas para grabar lo que acontece sería información privilegiada para la Dirección de la compañía (además de ilegal, claro). En AC había zonas así y un café cuyo sabor aún tengo memorizado en la corteza cerebral. Las conversaciones que tenían lugar eran las típicas : que si las vacaciones, que si el coche nuevo que se ha comprado Rebollo, que si el cabrón del jefe me tiene atosigado, que si las nóminas este mes traen el IRPF mal, .... En JIT teníamos también zonas para tomar café. Pero aquí, he de decirlo, las conversaciones era mucho más pintorescas, mucho más interesantes antropológicamente. Por ejemplo, Mr. Bombo solía repetir tema : las veces que había conjugado el verbo “tirar” en su forma reflexiva durante su estancia de Erasmus en no sé qué país donde conoció a no sé cuántas estudiantes (los niveles de detalle que alcanzaba en sus descripciones eran pura pornografía, un hilillo de baba le caía por la comisura); con Mrs. Candy y con Mr. Onelaw no recuerdo haber compartido esos momentos de camaradería en zonas comunes de ocio. Recuerdo también a un chaval de Marketing (titulado superior e hijo de buena familia, como diría mi abuela) que en una de esas conversaciones llegó a hacer afirmaciones del tipo : “yo a los negros y a los maricones los ahorcaría a todos”. Cuando los demás nos reímos por su comentario bestia él mantuvo la seriedad y redundó : “lo estoy diciendo completamente en serio, son la escoria de este país”. Era su opinión, totalmente respetable (¿o no?), pero, como dijo aquél, “¡joder, qué tropa!”. Yo entiendo que tuviera estos planteamientos hitlerianos ya que era alguien superior a los demás, el verdadero prototipo de la raza blanca : rozaba la excelencia en los cánones físicos e intelectuales.

Estos momentos de café resultaron entrañables. Eran momentos donde a muchos se les caía la careta. Cada vez que veo el programa “Camera café” no puedo evitar evocar algunos de estos recuerdos.

C. Los excesos de Marketing.

Algo que tengo que agradecer a JIT es barnizarme un poco con la culturilla del mundo de la publicidad y del marketing. Ya he comentado en alguna ocasión los gastos en ocasiones suntuarios que acometía esta dirección, los cuales me parecían totalmente desorbitados. Algunas mañanas veía a Mrs. Candy reunirse con chicos de aspecto bohemio, con bufandas, vaqueros, gorras y barba de tres días que entraban con grandes carpetones bajo el brazo. Eran los creativos, los que diseñaban los proyectos de “naming”, de desarrollo del “branding”, los que dibujaban logotipos, los que diseñaban las campañas. Luego estaban los técnicos y responsables de campaña, que manejaban mucho Excel y mucho Powerpoint para llenarlo con porcentajes de OTS, de GRPs, de huecos de parrilla, de targets, estrategia del plan de medios y, sobre todo, de números muchos ceros acompañando a la abreviatura “ptas.” en el apartado “presupuesto”. (Se oye mucho el tópico de que los consultores venden humo, pero, con perdón si ofendo a alguien, los creativos publicitarios a veces venden una tibia bruma; pero eso sí, muy bonita).

Cada catálogo, cada acción promocional, cada tarjeta “postal free”, cada presencia comercial con azafatas, cada “display”, cada “encarte”, (para dudas consultar aquí ), etc... cada acción de ésas se valoraban en múltiplos de 10 millones de pesetas. Si con herramientas de contabilidad analítica se hubiera podido hacer una análisis de costes por departamento y la aportación a la cuenta de resultados, el departamento de Marketing hubiera ocupado el primer puesto en el ranking, tanto en el de puro gasto, como en el de rentabilidad del gasto (pero aquí ranking en sentido contrario, el primero el menos rentable).

Yo no soy un experto en estas cuestiones, pero me permito cuestionar que semejantes niveles de gasto estuvieran justificados, y más aún cuando ya con las primeras acciones comerciales se pudo comprobar que la respuesta era muy reducida y la eficacia de la campaña casi nula. Habría que haber cambiado las estrategias, los proveedores y probablemente hasta la dirección de Marketing. Si a cada unidad de producto que se vendía se le imputara el coste proporcional asociado de marketing y publicidad, habría que multiplicar por diez el precio de venta para lograr algo de margen. Ya sé que es por mi ignorancia, pero no lo entiendo.

D. Fenómenos paranormales en la oficina.

Aquí recuerdo situaciones que me resultaron sorprendentes e inauditas en mi historia profesional hasta ese momento. Eran situaciones inconcebibles en una empresa seria. Una fue la inexplicable desaparición de un ordenador durante un traslado de material informático entre JIT y las oficinas de uno de los inversores. Para empezar ese traslado lo hicieron sin mi consentimiento, en mi ausencia, con alevosía y premeditación. Cuando me lo contaron no daba crédito. Se habían presentado en la oficina y se habían llevado porque sí cinco ordenadores (en desuso en ese momento). Nadie comprobó cuántos equipos salieron, nadie comprobó quiénes eran los señores que se los llevaron, nadie me comunicó nada ni me pidió autorización, nadie consideró que la presencia de alguien de Sistemas era deseable. Cuando hablé con mi colega en la otra empresa (si llegara a saber que en un momento dado mantuve una entrevista con su jefe como candidato a ocupar su puesto, no daría crédito : tenía los días contados por aquella época) para comentar lo sucedido, me pidió disculpas y me aseguró que los cuatro equipos habían llegado en perfecto estado y me facilitó los códigos de inventario de material. ¿Cuatro? “Perdona, pero son cinco los equipos que se han llevado”. Que cuatro, que cinco, que cuatro, que cinco. ¿Dónde estaba el quinto equipo? A fecha de hoy todavía nadie lo sabe. La otra empresa asumió la pérdida del equipo y quiso dar carpetazo al asunto. Alguien lo habrá disfrutado en su casa algunos años para que jugaran sus niños. Mi jefe me dijo que olvidara el tema y así lo hice. Al fin y al cabo un equipo tampoco supone mucho, pero el valor simbólico de cómo funcionaban las cosas sí que era muy alto.

La segunda situación que recuerdo estuvo relacionada también con la apropiación indebida de material informático. El gestor que nos llevaba las nóminas y los contratos (servicio externalizado) nos pidió un ordenador de forma temporal para generar las nóminas por no sé qué problemas que había tenido en su oficina y con el fin de evitar retrasos en los pagos a los empleados de JIT. Así se hizo por mandato desde arriba y en contra de mi voluntad. Se llevó un equipo. Un año después todavía tenía el equipo en sus oficinas bajo el pretexto de que le habían instalado unos programas que usaban muy a menudo. Me harté de reclamar ese equipo pero a nadie parecía importarle mucho. Se convirtió en una cuestión casi personal. Me costó, pero al final lo conseguí. El catálogo de excusas que pude oír para alargar la fecha de devolución del equipo era amplísimo. Estaba claro, quería apropiárselo, quizá aduciendo derechos de ocupación).

Otra situación insólita tuvo lugar a la hora de adquirir los vehículos de empresa que nos asignaban a cada director. Las condiciones iniciales estaban claras y así se nos comunicaron oficialmente : sólo berlinas diésel de las marcas Audi o BMW acordes con el presupuesto indicado. Recuerdo que pregunté si era posible optar por un motor de gasolina o un modelo Coupé. La respuesta tajante fue “no”. Mrs. Candy me escuchó hablar de “coupé” y me preguntó a qué me refería. Y le enseñé la foto del coche que yo tenía en mente. “Muy bonito”, dijo. Al día siguiente recibíamos un correo indicándonos que podíamos optar por modelos en gasolina y por modelos deportivos. La razón, como luego se supo : que Mrs. Candy se había encaprichado del coche que yo le enseñé en la foto (“eso sí, pero el mío en azul que es mucho más bonito”) y le había “comido la oreja” a Mr. Onelaw para que le dejara elegir uno así. Gracias a eso yo elegí también el coche que quería. Creo que es el único favor que me hizo Mrs. Candy (efecto colateral más bien). Ahora reflexiono sobre esta situación y me parece poco seria y hasta ridícula, pero así ocurrió. Tales eran los “key drivers” para la toma de decisiones en la compañía.

Todas estas situaciones de chanchulleo, de marrulleo, de compadreo y en definitiva, de poca seriedad, me dejaban claro que JIT no tenía un espíritu corporativo parecido al que yo conocía de mis años previos. Era una cultura de empresa un poco “choni”.

36 - Inmersión corporativa : de 0 a 100 en 3 segundos.

Mis primeros meses en JIT se centraron básicamente en tres aspectos :

- Preparar todo para el arranque del negocio (de 0 a 100 en 3 segundos).
- Poner orden en el caos existente en el área de Sistemas.
- Saber quién era quién en la empresa e integrarme en ella (beber de las fuentes corporativas y bañarme en eso que llaman cultura de empresa).

El arranque del negocio estaba previsto para mediados de noviembre de 2000, así que disponíamos de muy poco tiempo (en concreto yo disponía de apenas 2 semanas). Si bien el modelo de funcionamiento en lo relativo a Sistemas era sencillo, había multitud de “detalles” que había que tener bien probados y controlados. Además me negué a dar por buenos “detalles” que había heredado y que supuestamente funcionaban bien. Por el contrario, me propuse comprobarlos personalmente : que si los router, que si el balanceador de cargas, que si los 902 de atención telefónica y la infraestructura del “call center”, que si la carga de maestros en la web, que si las pruebas de integración entre front-office y back-office, que si integrar la pasarela de pagos en la web (TPV virtual), que si la adecuación de la infraestructura de hardware y software en almacenes, que si la prueba completa de los procesos de negocio, que si la prueba de las medidas de contingencia ante fallos (líneas de backup de comunicaciones, funcionamiento con un solo servidor web, procedimientos manuales alternativos, etc...). Junto con ello la supervisión de los desarrollos de software que teníamos subcontratados a los equipos de consultores : el desarrollo inmediato requerido para el arranque del negocio y el desarrollo de fases futuras ya en marcha. Y todo ello apasionante, divertido y estresante (pero justo el estrés beneficioso que favorece la productividad y la eficacia).

El segundo aspecto consistía en acondicionar y poner en orden el área actual de Sistemas. Para ello había que conocer lo que se tenía y lo que no. Lo que funcionaba y lo que no. Así que planifiqué una ronda progresiva de reuniones con proveedores para tener una toma de contacto y conocer de primera mano los servicios que teníamos contratados, las características contractuales y hacer una prospección y evaluación de dichos proveedores de cara a su continuidad futura en JIT : multitud de reuniones, algunas interminables, que fui teniendo con todos los proveedores de Sistemas, incluyendo visitas “in situ” a sus instalaciones para verificar de primera mano que hacían lo que les teníamos contratados y para ver físicamente las máquinas que teníamos en “housing” así como el CPD en el que estaban situadas. De estas reuniones también se identificaban necesidades y áreas de mejora así como la situación de los pagos (facturas pendientes). Con todo ello se pudo elaborar un inventario preliminar de necesidades y primeras acciones a realizar (“quickwins”) : adecuación de la ofimática, migración de la red existente a una red en condiciones, adquirir nuevos elementos de hardware y software (los ansiados portátiles para los directores), elaboración de un manual de seguridad y protección de datos, redefinir la política de seguridad y control de accesos al sistema, actualización de mecanismos de protección y seguridad física y lógica, etc.

En paralelo comencé a plantear el modelo actual y futuro de la Dirección de Sistemas, tal cual lo veía : organigrama y previsión de necesidades de personal, procedimientos y protocolos de actuación, etc. Con vista al futuro, por tanto, elaboramos un Plan de Sistemas que dibujara la necesidades venideras de hardware, software, comunicaciones, personal y organización del departamento. Ello supuso acudir a interminables reuniones de presentación de soluciones de software para elegir la mejor para cubrir nuestras necesidades : que si la plataforma de desarrollo del front-end (MS Comerce Server, Bea Web Logic, iPlanet, ...), la solución para el front-end (Intershop, Broadvision, Vignette, ....), soluciones para el back-end (a medida, SAP, JDEdwards, Retek), soluciones para el SAC (Siebel, PeopleSoft-Vantive, Paradigm, a medida, ....), áreas auxiliares a considerar como RRHH (Meta4, ....). Como veis un Plan de Sistemas megalómano, a lo grande, nada de paquetitos para Pymes.

De todo ello salió (¡cómo no!) un bonito documento que adjuntaba un Plan Director y una Estimación de Costes de implantación (el documento se aprobó hacia abril del 2001). Todo ello suponía tan sólo unos 500 millones de pesetillas. ¡Qué era eso comparado con lo que Mrs. Candy se gastaba en pagar a creativos para elaborar campañas publicitarias a todo trapo, contratar espacios en televisión y radio, componer una sintonía publicitaria expresamente para JIT (lo que se conoce como “jingle”), diseñar el logo de la empresa o encargar material de oficina de todo tipo con dicho logo impreso en cualquier rincón (“stationary”). La diferencia es que ella se lo gastó mientras que mi Plan de Sistemas se quedó en papel por necesidades del guión (vamos, que cuando se aprobó el Plan de Sistemas el grifo de los inversores se estaba cerrando).

Por último, el tercer aspecto que desarrollé durante estos primeros meses en JIT : reconocer el terreno, conocer la letra pequeña escrita detrás de los grandes nombres y los grandes cargos y de las personas que los representaban y, en último término, integrarme adecuada y suavemente en la plantilla de JIT.

Desarrollando este último aspecto pude comenzar a conocer mejor a mis “colegas” : analizar la postura relajada de Mr. Bombo tras la mesa de su despacho para entender la relación que existía entre esa postura y su aportación a JIT; comprender los conocimientos avanzados como usuario que tenía Mrs. Candy de sus herramientas “informáticas” de trabajo; interpretar con doble lectura la sonrisilla que Mr. Onelaw adjuntaba a cada uno de sus comentarios.

Uno de los recuerdos que tengo de estas primeras semanas en JIT fue acudir a una reunión del Consejo de Administración para conocer.... mejor dicho .... para que Mr. Vito nos conociera. Al final de la reunión nos quedamos a solas con él la cúpula directiva de JIT y nos fue preguntando uno a uno algunas cuestiones sobre JIT. Una pregunta común para todos fue : “¿crees que JIT es un modelo de negocio con futuro asegurado?”. Menuda preguntita si te la hace tu presidente en relación con la empresa que entre todos estáis intentando lanzar al mercado. Recuerdo respuestas adulatorias y babosas por parte del triunvirato dibujando una paraíso de ensueño con días de vino y rosas. Cuando tocó mi turno le ofrecí una respuesta que no le gustó mucho pero que era la que sinceramente tenía. Le vine a decir que en pequeñas capitales yo creía que tendríamos dificultades para expandirnos y penetrar, si bien en las grandes capitales todo sería más fácil. Para ello argumenté que los hábitos de consumo en cuanto a comercio electrónico yo los veía muy poco desarrollados en poblaciones pequeñas. Sonrió con desgana y me replicó entre susurros corleonianos : “Eso mismo decían hace 20 años del producto X (el producto estrella de una de sus otras empresas) y nadie daba un duro por el negocio y ahora vendemos no-sé-cuántos-miles de productos X todos los días en España, incluidas las pequeñas poblaciones”. Por supuesto, no se me ocurrió contrarreplicarle y dejé que Mr. Onelaw interviniera para aportar un trocito más de su sabiduría. Pero el día que JIT desapareció recordé con una amarga sonrisa las sabias palabras de Mr. Vito. Lo que ocurre es que los sabios lanzan muchas palabras pero sólo se recuerdan las que son certeras; las otras se relegan al olvido antes que calificarlas de lo que son, estupideces.

En medio de este pequeño caos más o menos controlado llegamos al día del arranque en real del negocio : los almacenes con producto, las campañas de publicidad (radio, televisión, prensa, páginas web, merchandising, buzoneo de catálogos, presencia en eventos, etc...) en marcha (por un módico precio de más o menos el 80% de todo el presupuesto para el lanzamiento del negocio), las aplicaciones de gestión probadas y preparadas, los teléfonos pendientes del primer timbrazo, la página web pendiente del último “enter” que la mandara al entorno de producción con su versión definitiva, la logística de transporte preparada. Y arrancamos. Y todo funcionó bien. Y, cosa rara, nadie pronunció la palabra “sistemas” para buscar culpabilidades por fallos, porque no se produjeron. Fue un arranque sólo en el área metropolitana de Madrid (casi un piloto) con una prevista expansión gradual a Barcelona y sucesivas capitales importantes, pero puso a prueba que el proceso de negocio funcionaba según lo previsto.

Otra cosa es que fuera rentable, pero al parecer nadie había pensado bien en ello (por mucho que el "Business Plan" lo asegurara rotundamente). Para empezar, los primeros meses tras el lanzamiento la cifra de ventas resultó ser muy inferior a la prevista y sobre todo si se comparaban con la carísima campaña de medios dedicada y que supuso una partida de gasto enorme para JIT.

Como premio a la labor realizada se produjo la asignación de variables de este primer año. Como las fechas de incorporación de todos los directores se produjeron en el tercer cuatrimestre del 2000, el variable asignado sería proporcional al tiempo dedicado durante el año así como, supuestamente, a la consecución de objetivos. Con tan escaso horizonte temporal de evaluación y habiendo resultado plenamente exitoso el arranque (salvo por la cifra de ventas que resultó ínfima frente a lo previsto), lo lógico sería pensar que se realizaría un reparto igualitario para todas las direcciones atendiendo al tiempo dedicado. Pero no fue así : Mr. Onelaw, con 3 meses de dedicación se adjudicó el 50% de su variable (que era del 50% sobre el salario fijo) con la sospecha adicional (pero sólo una vaga sospecha) de que se lo pagaron supuestamente en B; a Mr. Bombo se le asignó el 30% (un variable del 40% de su salario fijo) con 4 meses de dedicación; a Mrs. Candy un 40% (otro variable del 40% de su salario fijo) con otros 4 meses de dedicación; y a Sistemas, o sea, a mí, un 10%, con 2 meses dedicados. A Operaciones directamente no se le asignó nada.

Es fácil notar que no es muy equitativo dicho reparto. Salvo el de Mr. Bombo, unos estaban por encima y otros por debajo de los esperable. Claro que, supuestamente, ninguno conocíamos el variable asignado a los demás. Pero en la práctica todo se sabe, la vanidad es demasiado incontenible verbalmente, sobre todo delante de la máquina de café. Por otra parte, hay que entenderlo, cómo se van a comparar cuatro ordenadores y una docena de cables de Sistemas o unos palets moviéndose por el almacén de Operaciones con la ciencia aportada por Marketing y Finanzas para asegurar unas ventas que cumplieran con lo previsto en el “Business Plan” a base de mucho gasto, mucho bombo y mucho bla-bla-chu-chu. Otra cosa es que las ventas reales no llegaran ni al 10% de las previstas en esos primeros meses, pero, por supuesto, eso no se tuvo en cuenta para asignar los variables, sino más bien una cuestión de amiguismo y complicidad en el triunvirato. No hubo ninguna rotura de stock, ninguna entrega fallida o con retrasos, ninguna interrupción del servicio en la página web ni en el “call center”, ninguna incidencia en las áreas de Operaciones y Sistemas. Sí hubo en cambio un estrepitoso fracaso en la cifra de ventas inicial tras el lanzamiento y un claro fracaso de la campaña de medios realizada a un coste muy elevado (responsabilidad directa de Mrs. Candy y de Mrs. Onelaw). Pero esos no fueron los criterios que midieron el cumplimiento de objetivos en la asignación de variables. Fueron otros.

Esta situación es algo que nunca vi que se produjera en mis años como consultor en AC, donde la asignación de variables se realizaba mediante un sistema mucho más justo y equitativo y basado realmente en el cumplimiento de objetivos y en la evaluación del desempeño de cada uno. Poco a poco iba dibujando las claras y enormes diferencias entre las culturas corporativas de ambas compañías y el refrán "otro vendrá que a mí bueno me hará" tomó forma, al menos en estos aspectos.

A pesar de todo yo estaba contento y no entraba a valorar estos detalles (quizá por ingenuidad o por falta de ambición salarial) que luego con el tiempo se analizan mucho mejor. Estaba contento con mi nuevo trabajo, con los resultados que iba obteniendo y, sobre todo, mi calidad de vida había mejorado notablemente. Así que estas pequeñas incidencias con JIT tan sólo eran gotas que iban cayendo lentamente desde el techo de la cueva para poco a poco ir formando una gran estalactita.

35 - Pongamos que hablo de JIT

Superadas las Navidades y sus daños colaterales (me refiero a mi estómago), retomo esta historia que ya se acerca a su final.

Reflexionando un poco sobre cómo estoy contando esta segunda etapa, ya como Director de Sistemas en JIT, me doy cuenta de que hay una falta de entusiasmo y de emoción al recordar esos años. Es la realidad y así lo siento. De alguna forma ese periodo no lo viví con la misma intensidad e ilusión que los años previos en AC. Aunque algo de ilusión sí que recuperé y de hecho recuerdo las ganas con las que acometí mi nuevo rol. Pero, llamadme romántico, no era lo mismo. Pero esto lo digo desde el ahora. En aquel momento, ese cambio me resultó terriblemente necesario y me vino muy bien para recuperar esos trozos de mi vida que andaban enmohecidos a fuerza de desatención y olvido y recobrar mi equilibrio personal, que se rompió en aquel quinto cliente en AC. Pero quería decir esto, que al leerme se notará que hay otro tono en mis letras, en la forma de contar lo que fue JIT.

Otra cuestión que me viene a la cabeza al recordarlo todo es si con el cambio conseguí escapar de la jaula de oro, uno de los objetivos perseguidos. Lo veremos después, pero en principio creo que de alguna forma sí escapé, aunque parezca que no (puesto que salarialmente mejoré). Pero en JIT en cierto modo la proyección profesional a futuro quedaba más limitada, era casi como un techo con poco altura. Ya no había un “cielo de los socios” al que optar. Pero no escapé de forma completa, sin duda. Es más, ahora mis ingresos eran mayores, y con ello mis gastos aumentaban (si ganas más gastas más) y, por tanto, seguía estando encadenado a una nómina de oro, si bien las horas que se me exigían a cambio y el ritmo e intensidad de las mismas se redujeron (es una forma de escapar de la jaula). Pero era cuestión de tiempo y este cambio tan sólo era un paso más. Digamos por tanto que había cambiado de jaula, también de oro, pero menos rígida, con más grados de libertad : era un sólido rígido menos rígido (aunque un físico fundamental desaprobaría esta expresión seguramente).

Pues bien, dicho esto, pasemos a hablar de JIT, y de forma estructurada. Cronológicamente estamos en octubre de 2000 (fin del milenio).

Proceso de contratación : de JIT y de su necesidad de un Director de Sistemas tuve conocimiento a través del boca a boca dentro de AC. No lo leí en la prensa salmón de los domingos (la cual hojeaba intensamente en aquella época) sino que fue el conocido networking el que me buscó trabajo. Concerté una entrevista con el que ya era el director general. En ella me contó el proyecto, el futuro previsto, la situación actual a la que me incorporaría si llegábamos a un acuerdo. Recuerdo intensidad en la exposición de Mr.Onelaw, entusiasmo, dinamismo. Mr. Onelaw era el prototipo de yuppie, en sus gestos, su forma de vestir, su forma de hablar. Se le veía acostumbrado a dirigir desde la altura, dando pinceladas estratégicas al negocio, pero sin mancharse de grasa las manos. Todavía recuerdo la punta de su Montblanc trazando el futuro sobre un papel que aún conservo. Me cayó bien. Pero me cayó mejor lo que me contó y las condiciones que me podía ofrecer.

Las condiciones eran buenas. Mejores que las que tenía en AC. Pero yo negocié para mejorarlas todavía más. En concreto quería mejorar la contingencia de perder mi antigüedad laboral al cambiar voluntariamente de trabajo. Así que aunque él me ofreció un contrato de alta dirección con carácter fijo e indefinido yo no quería renunciar a casi diez años de antigüedad en AC, por lo que negocié un blindaje de sueldo por un año en caso de despido (era algo menos que lo que me correspondería en AC en caso de despido, pero era algo razonable). El tiempo me dio la razón al exigir esto. Adicionalmente mejoré un poco el variable que me propuso inicialmente.

Como el tema salarial suele gustar, hablaré claramente de ello. Mis condiciones mejoraron en JIT (y hablo en pesetas) : pasé de 10.5M+2M a 12M+3.6M, además de beneficios sociales. Además tenía el blindaje en caso de despido que ya he comentado. Pero lo mejor de todo fue cuando un par de meses después de comenzar a trabajar en JIT, el director general nos comunicó a los demás directores de área que el Consejo de Administración había aprobado mejoras en nuestras condiciones : del 30% de variable al 40% y además vehículo de empresa. Así que el variable pasó a 4.8M y además tenía la opción de elegir entre Audi y BMW el modelo que quería siempre dentro de un presupuesto (unos 6,5 millones de pesetas). Además el vehículo venía con tarjeta Solred incluida de forma que toda (repito, toda) la gasolina que necesitara la pagaba JIT y también incluía una plaza de aparcamiento en los bajos del edificio. Sinceramente, no me podía quejar. Era la era del puntocom y nos subíamos al carro de las vanidades y de los éxitos fulgurantes, aunque fuera antes de tiempo. Estábamos dentro de la burbuja tecnológica, ya bastante inflada por aquella época (recuerdo que estamos en octubre del 2000). Estábamos rodeados de startups, incubadoras de internet, rondas de financiaciones, el famoso "get large or get lost", fondos de capital riesgo, los 5.000 puntos del Nasdaq y hasta Terra (buque insignia en España) rebozándose en su éxito bursátil (el previo a la caída en barrena).

Adicionalmente se comenzó a definir un plan de fidelización mediante las típicas “stock options”, si bien eso era algo a implantar más a largo plazo, porque en ese futuro de ensueño también estaba prevista una salida a Bolsa, por supuesto. Algo que nunca ocurrió.

Eso sí, dentro del proceso de selección, además de las dos entrevistas con Mr. Onelaw tuve que pasar dos tomas de contacto con los ya contratados (se habían incorporado a mediados del 2000) directores financiero y de marketing. La idea era que me conocieran y expusieran sus puntos de vista sobre el proyecto JIT. La realidad era que me iban a examinar para transmitir a Mr. Onelaw si me aprobaban o no. Pero me dio igual. Y así fue como conocí al director financiero y a la directora de marketing. Y parece ser que aprobé el examen que me hicieron. Tampoco me lo pusieron muy difícil, la verdad, no eran capaces. En concreto, para la directora de Marketing, “Sistemas” era una entelequia extraña, una forma moderna de denominar a la “informática-de-toda-la-vida”. Para ella “Sistemas” era un mal necesario en la empresa, un centro de coste que no aportaba nada a la cuenta de explotación. Eso sí, como algo no funcionara, aunque fuera por culpa y responsabilidad suya, le faltaba tiempo para llamarme por teléfono a quejarse porque, como ya sabéis, la culpa siempre es de Sistemas (la famosa presunción de culpabilidad de Sistemas :”Sistemas siempre es el culpable mientras no se demuestre lo contrario”).

Así que firmé el contrato y me pasé al otro lado de la consultoría, embriagado por la absenta de la era digital.

Estructura de JIT :

JIT se estructuraba en cuatro direcciones que dependían del director general : marketing-comercial, financiero, operaciones y sistemas. Todos los directores teníamos carácter ejecutivo con asistencia a los Comités de Dirección semanales. A nuestro cargo, cada dirección tendría su estructura propia. La de marketing era la que más estructura tenía ya incorporada con diferencia frente a las demás. También había alguna posición transversal y alguna que “servía a dos señores”. La función de compras recaía en operaciones, la de RRHH y Jurídico en financiero, etc.

Pero con el tiempo comencé a tener claro que lo que debería ser una mesa con cuatro patas, en realidad era un triunvirato con dos direcciones de apoyo ¿Adivináis cuáles?

Cuando hice las entrevistas con el director general (Mr. Onelaw) para el puesto, me hablaron de cuatro direcciones con igual peso en el negocio que deberían trabajar coordinadamente. De hecho me convencieron de la importancia que iba a tener la dirección de sistemas dado el elevado componente tecnológico de la compañía (que tampoco era tanto, después de todo). En ese momento me lo creí. Pero poco después, cuando tuve que pasar entrevistas con los ya incorporados directores de marketing y financiero, ya comencé a ponerlo en duda. Si la decisión de contratar a las otras dos direcciones (sistemas y operaciones) pasaba por la aquiescencia de las direcciones mencionadas (financiero todavía, puesto que RRHH caían bajo su báculo), es que algo ya no cuadraba. Ya con los primeros comités de dirección pude comprobar que efectivamente las direcciones de operaciones y sistemas se concebían para estar al servicio de la dirección feudal de marketing-comercial. Supongo que es algo muy común en otras empresas y hasta cierto punto algo inevitable. Hay que vender e ingresar y todo lo que haga falta para conseguirlo. Por eso los directores comerciales y financieros son los capos de muchas empresas. En realidad a mí esto me preocupaba poco y casi lo asumía. Lo que me molestaba es el papel equivocado que estos directores le asignaban a Sistemas. Eran auténticos ignorantes de la importancia estratégica para la empresa que tiene un adecuado mapa de Sistemas, un mapa que sea escalable, flexible y, sobre todo, que esté alineado con los objetivos estratégicos de la compañía y que, para ello, Sistemas sea tenido en cuenta desde el primer momento de cara a la consecución de dichos objetivos. Para ellos, sin embargo, la palabra Sistemas era sólo una consecuencia de lo políticamente correcto para decir “Informática”, que, al fin y al cabo, sólo son los ordenadores que se tienen para trabajar y que tienen que encenderse y apagarse sin fallos y, lo más importante, que el correo electrónico funcione bien. Poco más es “Sistemas” para ellos, como si todavía funcionáramos con tarjetas perforadas en las IBM, les da igual.

¿Quién era quién en JIT? (y estas son mis opiniones personales sobre ellos, en las que no hay maldad sino tan sólo un poco de sarcasmo) :

El director general, Mr. Onelaw, era el prototipo de yuppie tan manido : atractivo, sonriente, con mucha labia, con un currículum que resaltaba su estancia en la típica ciudad internacional de negocios en no sé qué importante empresa, con liderazgo y carisma, sin duda, pero que no contaba los cadáveres que guardaba en el armario. Con el tiempo tuvimos conocimiento de al menos otros dos proyectos innovadores que habían fracasado, siendo él el líder de los mismos. Era como el Rey Midas en versión gore. Y aunque aparentemente a mi me pareció una persona capaz y solvente, sus resultados anteriores y posteriores le vestían cual traje a medida. Su estilo de dirección era más bien delegativo-participativo, lo cual le convertía en un compañero de equipo accesible. Pero, como punto débil, en situaciones de crisis le costaba pasar a un estilo más directivo y seguía necesitando de sus directores para encontrar soluciones, que no siempre llegaban.

El director financiero, Mr. Bombo, era todo un personaje, con cierto aire mafioso, que te miraba fijamente a los ojos tratando de leer en tu iris lo que opinabas de él (espero que nunca lograra leer los míos). Sinceramente, todavía no soy capaz de enumerar algo concreto y medible que aportara a la empresa y no entiendo, por tanto, por qué le concedían tanta relevancia sus jefes (que eran los míos, por otra parte). Supongo que es por mi ignorancia (la típica de un “informático” que no entiende de “business”, opinaría él) por lo que no soy capaz de valorar adecuadamente toda su ciencia, sabiduría y aportación a JIT. Y no digo que no fuera inteligente ni capaz (todo lo contrario, creo que lo era y mucho, tremendamente analítico), sino algo "laid back" y no siempre le apetecía poner sus neuronas a funcionar. Venía de ser controller de gestión en una empresa del mundo de la comunicación y con él se trajo a su acólito, el que iba a ser el contable de JIT. El problema es que cuando Mr. Bombo regresó a su empresa anterior no se llevó con él al acólito, que quedó huérfano.

La directora de marketing, Mrs. Candy, era toda una ejecutiva agresiva con mucha más forma que fondo. La típica catalejo : mucho dar gritos, mucha “técnica del ruido” (que se note que soy importante), pero siempre delegando en otros las tareas importantes. Su excelente relación de camaradería (hasta donde se sabía) con Mr. Onelaw era algo más que llamativa para mí y su influencia sobre él me afectó directamente en varias ocasiones, que ya contaré. Venía también del mundo de la comunicación y se trajo consigo a su acólita, una chica trabajadora y fiel que le sacaría todas las castañas del fuego mientras ella se dedicaba a dar gritos y colgarse medallas inmerecidas. Para mí representó el prototipo de usuario-muñón por anécdotas que contaré más adelante.

Del director de operaciones, poco que decir, salvo que cometió el error de no blindarse en el contrato. Un chico agradable, buen compañero y buen currante, que tuvo que “someterse”, al igual que yo, al triunvirato. Casualidades de la vida, resultó que habíamos sido compañeros de clase en la universidad y por eso nos sonaba mutuamente la cara del otro. Compartíamos orla. Cuando fuimos conscientes del triunvirato nos convertimos en la resistencia, en los maquis disidentes y antisistema que contravenían las opiniones de los otros en los comités de dirección.

Por encima de este cuadro directivo, el Presidente, Mr.Vito, conocido personaje del mundo empresarial, al que vimos en pocas ocasiones (cuando asistíamos a los Consejos de Dirección), pero cuyo aire de superioridad nunca nos pasaba desapercibido. Emprendedor reconocido de muchas de sus empresas, Mr. Vito aplicaba mano dura cuando era necesario y se deshacía de quien hiciera falta a la primera de cambio (y si no que le pregunten a Mrs. Candy, pero eso vino más tarde). En torno a Mr. Vito, en las reuniones del Consejo aparecían los consejeros, piezas clave en el entramado, a menudo piedras en el camino que nos hacen tropezar, pero de ellos habría mucho que decir y éste no es el sitio.

La masa salarial que sumaba este cuadro directivo (no incluyo a Mr. Vito, por supuesto) suponía el 80% del total de JIT : unos 120 millones de pesetas anuales sin contar los vehículos de empresa, el móvil y la gasolina. Y todo eso para una empresa que era poco más que un sueño bonito. Pero como había dos inversores detrás soltando la pasta, pues el sueño tenía lugar. Nadie se planteaba si era sensato, realista o prudente. Nadie, yo tampoco, reflexionaba sobre lo excesivo de todo, rozando lo obsceno, tal cual lo veo ahora.

Por supuesto, no todos recibíamos el mismo salario, pues al fin y al cabo era lo que cada uno había negociado. Sistemas cobraba un poco menos que Marketing-Comercial y ambos un bastante menos que Financiero y los tres un mucho menos que la Dirección General. Operaciones negoció a la baja y no superaba los dos dígitos (hablando en millones de pesetas) y además no se blindó.

Así que ahí me encontraba yo ahora, sentado en una mesa de despacho nueva, con nueva tarjeta de visita, nuevo móvil, nuevo portátil, nuevo coche (de hecho vendí el mío), nuevo sueldo y, sobre todo, nueva perspectiva (la que veía por la ventana, la que veía desde mi nuevo puesto como cliente en vez de cómo proveedor, la que veía para mi renovada vida al disponer de más tiempo para mí mismo); trabajando menos horas, más cerca de casa, más tranquilo (intenso y activo pero a un ritmo cardiosaludable).

¿Y el proyecto JIT? Pues si hubiera salido bien, era un proyecto bonito, interesante, desafiante y en el que merecía la pena trabajar duro. Pero no fue así. Fue un pequeño sueño que sólo duró unos 19 meses, hasta que los inversores dieron un golpe en la mesa y la partieron en dos.

La suerte estaba echada.