19 - Cómo se evalúa a la gente : esfuerzo, resultados y potencial.

En la vida diaria o incluso en los trabajos habituales es normal premiar en función del esfuerzo. En consultoría no es así. En consultoría el esfuerzo sin resultados es igual o incluso peor que no esforzarse. Si no te esfuerzas, todavía queda la esperanza de que cuando comiences a hacerlo ofrezcas resultados. Pero si esforzándote no das resultados, ya no hay esperanza, y entonces te nominan.

El proceso de evaluación es un elemento fundamental en la carrera del consultor y aplicado concienzuda e implacablemente por las empresas consultoras ( muchas otras empresas también lo aplican, por supuesto ). Determina la carrera profesional, la categoría y el nivel salarial, y determina fundamentalmente la máxima de “up-or-out”. La evaluación es continua, al estilo de la filosofía “on-the-job-training” pero “on-the-job-evaluating”. Se te evalúa a diario de forma informal para recoger la información y los datos que se necesitan para la evaluación formal.

La evaluación formal, en mi época ( supongo que básicamente seguirá siendo así ), tenía lugar a través de dos procesos ( que ya comenté brevemente en el capítulo 5 de esta historia : “Carrera profesional” ) :

A.- El rating ( o perfomance appraisal ) : evaluación que se hace por persona y proyecto, a lo largo del mismo y siempre a final del mismo ( se recomendaba un rating cada 3-4 meses, para contar con al menos 2-3 al año para tener base suficiente para decidir las subidas salariales y las promociones del año así como para servir de base al “annual” ). El rating se realizaba con un formulario exhaustivo que abarcaba diversos apartados de la actuación del evaluado ( desde un análisis detallado de tu desempeño hasta aspectos personales pasando por valorar tu potencial y proyección de futuro ). Se valoraban cuantitativa y cualitativamente. El rating te lo leía tu superior inmediato y se discutía para exponer todos los puntos de vista entre evaluador y evaluado. Al final ambos tenían que firmarlo ( si bien conocí ocasiones donde el evaluado no lo firmó aduciendo por escrito los motivos. De hecho algunas entrevistas para ver el rating podían llegar a ser bastante tensas y los cuchillos flotaban en el ambiente ).

El formulario de un “rating” suele ser complejo por la multitud de apartados que incluye. También fue evolucionando con los años, tanto en el procedimiento para cumplimentarlo ( de manuscrito a plantilla en Word para acabar siendo enviado electrónicamente a una base de datos ), como en la estructura y contenido del mismo. Recuerdo los formularios en castellano que se empleaban todavía en el año 1992 bajo el sello de Arthur Andersen y Cía., S.R.C. Luego llegaron los formularios en inglés, ya bajo el sello de AC, con un enfoque algo distinto, tanto en cuanto a los apartados que contenía como en cuanto a cómo valorar cada uno de ellos. Finalmente, se renovaron, ya en el año 1996, para integrarlos en lo que por entonces se denominó el “Career Map”.

Sin entrar a detallar los apartados y la forma de cumplimentar un appraisal, se puede resumir diciendo que se evalúan tres tipos de aspectos :

1.-Conocimientos/Capacidad tanto técnica como funcionalmente : en relación con el proyecto que se evalúa, se valora el desempeño ( en cuanto a resultados ) y el potencial ( de cara a futuro, identificando áreas de mejora ) , se valora el grado de conocimientos adquirido, la capacidad para aplicar los mismos, la necesidad de mejorar aspectos concretos, etc...

2.-Cualidades profesionales : gestión del trabajo, planificación y administración de tareas, supervisión, tareas de promoción y venta, gestión de equipos y trabajo en equipo, resolución de problemas, relación con usuarios y miembros del equipo, capacidades de comunicación oral y escrita, etc.

3.-Cualidades personales : desde dotes de liderazgo, gestión de conflictos, habilidades negociadoras, iniciativa y proactividad ( ser proactivo es fundamental para un consultor ), creatividad, capacidad para trabajar bajo presión, fiabilidad hasta cuestiones que rayaban en lo más personal como imagen ( tu aspecto externo incluido ), integridad, franqueza y rectitud, madurez y confianza en sí mismo, entre otros.

Conforme los formularios iban cambiando, los conceptos se reagrupaban bajo nuevos apartados, como el famoso “entrepreneurial”, pero de fondo, conceptualmente, eran más o menos los mismos.

En cuanto a cómo se valoraba cada aspecto de los anteriores, en los primeros formularios se establecían cuatro segmentos ( necesita mejorar o “needs attention”, normal, superior a la media y sobresaliente ) pero posteriormente se paso a sólo tres ( below level, at level y above level ), aunque luego creo que volvieron a ser cuatro, aunque no lo recuerdo bien. En los últimos formularios que yo manejé, la cosa se complicaba un poco más, porque se valoraba cada aspecto en relación con el nivel que teóricamente le correspondía de acuerdo con la categoría profesional para indicar si se estaba por encima, al nivel o por debajo. Recuerdo el concepto “stewardship”, al que se le daba un significado específico dentro de AC ( recuerdo, “to build a stronger firm for tomorrow” ) y diferente del significado genuino del término en inglés.

B.- El annual review o evaluación anual : la realizabas con tu mentor una vez decidida tu promoción y tu subida salarial. Más que analizar tus resultados en un proyecto era una especie de agregado de tus ratings a lo largo del año para realizar una proyección de futuro a corto plazo de tu carrera profesional. En el annual se te indicaban las áreas a mejorar así como los puntos fuertes ( quiero matizar el enfoque siempre positivo que aportaban los americanos en estas cosas, nunca hablaban de puntos débiles sino de “áreas a mejorar” o “development goals” ). En definitiva, era como sentarse con tu mentor y ver cómo estaban las cosas y cómo mejorarlas de cara al futuro.

En ambos procesos ( "rating" y "annual" ) se identifican necesidades de formación o se recogen recomendaciones para próximas asignaciones a proyecto tanto en cuanto a tipos de proyecto como a tipo de funciones y responsabilidades a desarrollar ( gestión de un equipo, identificación de requerimientos de usuario, realizar la prueba integrada del sistema, colaborar en el desarrollo de una PCP, etc... ). Por todo esto y por más, el proceso de evaluación es una herramienta muy útil y necesaria en el desarrollo profesional de los empleados, además de un elemento motivador sin duda.

A la vista de todo lo anterior, podemos concluir para dar respuesta a la pregunta que plantea el título de esta entrada : cómo se evalúa al consultor. Los criterios de evaluación son claramente dos : resultados y potencial. Esto no es nada novedoso, en RR.HH. se viene aplicando desde hace mucho tiempo ( por ejemplo, el "Assesment Center").

Como ya dije, el esfuerzo prácticamente no aporta nada a tu evaluación, porque ése se te supone. Como caso extremo, si dos personas obtienen resultados similares pero uno se ha tenido que esforzar más que otro, el primero podría ser peor evaluado.

Todo este proceso de evaluación tan concienzudo y reglado era el mecanismo determinante de tu subida anual ( salarial y de categoría ). Esto se decidía en una reunión anual en la que participaban gerentes y socios por sectores. Era "el tiempo de las evaluaciones".

En las reuniones de este tipo a las que asistí siendo ya gerente, cada uno de nosotros llevaba una lista más o menos consensuada con tu superior inmediato ( normalmente un socio ) con todos los nombres de las personas que habían trabajado contigo ese año y con sus correspondientes valoraciones ( el “banding” ).

El Banding no era más que un numerito ( 1+, 1, 2, 3 y creo que hasta 4, de lo más bueno a lo menos buenos ) que, como resultado de los distintos “rating” que se te habían hecho, se te asignaba para resumir tus resultados y tu potencial, y que, decidía, si tocaba, tu promoción a otra categoría. Para la realización del banding final se aplicaba un sistema de cupos con porcentajes, de forma que había que priorizar menudamente quiénes entraban en cada cupo. Era parecido a lo que ocurría en algunas asignaturas en la universidad, cuando se aplicaba la normal de Gauss para establecer el aprobado y a veces resultaba que se aprobaba con 7,5. Era el momento de defender a tu gente y llevar argumentos aplastantes y sólidos de por qué promocionar a algunos de ellos, una mínima duda y alguno se te caía. A veces me recordaba a algunas sesiones en el Congreso de los Diputados, cuando la tensión se palpa en el ambiente.

Una de la pregunta típica que se hacía en relación con un evaluado era : "¿y ése qué ha hecho este año?" No se preguntaba si había trabajado mucho, si había dedicado muchas horas a su proyecto. Se preguntaba si había ofrecido resultados y si eran de acuerdo, por encima o por debajo de lo esperado.

Cuando el evaluado se jugaba la promoción ( es decir, subía de una categoría a otra, por ejemplo de Consultor a Senior o de Senior a Gerente ), era especialmente relevante evaluar también, además de los resultados, su potencial : "¿tú lo ves como Senior en tus proyectos el año que viene?". Pudiera ocurrir que un excelente Pitufo fuera un mal Senior, y, de hecho, ocurría. Además se ponía énfasis en el “tus”, ¿lo quieres para ti o no quieres perjudicarle pero sí deshacerte de él?

Con todo ello, además de decidir si subías de categoría, se decidía tu salario para el próximo año fiscal ( de septiembre a agosto, ya sabéis, los norteamericanos son así ). Los mejor valorados podían tener subidas por encima de 20 puntos sin problema. Los de la media entre 10 y 20 puntos. Los peor valorados, que necesitaban mejorar, igual no pasaban del 8-10% de subida ( ya me diréis, comparando con las subidas medias del mercado de trabajo en España ). Y ya los que tenían la etiqueta de “pending termination” solían tener subida 0, lo cual en sí mismo era muy significativo para indicar que ya podías ir actualizando tu CV, eso sí, sin prisa. Este mismo tipo de subidas ya las comentaba Raúl en su blog hace unos años. Eran los meses previos a las vacaciones de verano y la gente se ponía nerviosa. Tras el verano, todos íbamos al PF a ver cuál era nuestra subida salarial y de categoría. Entonces escuchabas comentarios ante los que te das cuenta que el contexto y las circunstancias son esenciales para entender una situación : "me han subido el 10%, ¡vaya mierda de subida!".

Si además el salto de categoría era de Pitufo a Senior, o de Senior a Gerente ( por no hablar de más arriba ), la subida ( como en el inicio de la categoría se igualaban los salarios ) podía ser de más del 50% ( algo implanteable en la mayoría de las empresas ).

18 - Mi tercer cliente : ¡¡¡¡¡¡¡¡el abuelo fue picadorrrrr!!!!!!!! ( II )

Sobre el contenido del proyecto, abarcaba tres puntos ( los comento porque me parece interesante darlo a conocer y espero no aburrir ) :

1.- Control de accesos y presencia : es fundamental conocer en cada momento quién hay dentro de la mina, quién entra y quién sale, que nadie quede dentro sin control, para primar la seguridad por encima de todo. Pero también es fundamental este control para saber con cuánto personal minero se cuenta al comienzo de cada jornada. Esto era algo específico de este sector, pues en la minería se produce un absentismo laboral muy importante ( por incapacidad temporal o baja por enfermedad o bien porque el minero cobraba a destajo y a diario y cuando consideraba que ya había ganado bastante ese mes podía dejar de ir; así nos lo contaron, en cualquier caso ). Todo esto hace que no fuera posible conocer con cuánta gente íbamos a trabajar hasta unos minutos antes del comienzo de la jornada. Con un control de presencia, podemos conocer por categoría y puesto con quiénes contamos y así poder formar los grupos de trabajo adecuados para cada zona.

Este absentismo forma parte de la esencia del sector, está contemplado y reconocido, habida cuenta de las difíciles condiciones de trabajo y la vulnerabilidad a enfermedades y accidentes que sufre el minero. No es comparable con el absentismo laboral por gripes, dolores de espalda y migrañas en el tejido empresarial y funcionarial ( valga el término ) al aire libre.

2.- Planificación de la jornada laboral : con la información del control de presencia, podemos definir de forma casi automática y en función del plan de trabajo previsto para ese día, los equipos de trabajo ( un equipo realiza una labor en una localización concreta en un turno de trabajo ). Se dispone de sólo unos minutos para hacerlo, entre el momento que han acudido todos los mineros y el momento del inicio de la jornada y el descenso de las jaulas. De ahí la necesidad de un sistema de información que automatice y facilite este proceso.

3.- Automatización ( lo llamábamos mecanización ) del cálculo salarial de la jornada de cada minero : el minero trabajaba por jornadas y se le pagaba a diario al final de la misma. En una hoja de trabajo el vigilante de cada grupo apuntaba lo que había hecho cada uno de los mineros, por tipo de labor, duración de la misma, longitud de avance, etc... Con esa hoja y el acuerdo del minero, la empresa le pagaba su jornal, valorando según convenio el trabajo realizado de acuerdo con la tipología del mismo y la categoría del minero. Automatizar el cálculo de este pago suponía un ahorro de tiempo y una reducción de errores muy importante. Lo difícil de esta automatización fue que tenía que cumplir con el convenio de minería, que recoge multitud de situaciones, variaciones y excepciones que hay que contemplar ( valoración por puesto o por categoría, trabajos especiales de barrenadores, artilleros, sutiradores, correpilas, excepciones de convenio como si el puesto de trabajo es hundimiento o levantamiento de quiebras o entronque de pozos planos a transversal, trabajo en agua o semiagua, etc.). Se parte de una entrada de datos recogidos en la hoja de trabajo, el sistema lanza un algoritmo que contempla toda la casuística planteada en el convenio y lanza el resultado monetario que corresponde al trabajador. Desarrollar este algoritmo y jugar con él con cientos de hojas de trabajo reales para comprobar que funcionaba en todos los casos posibles, fue todo un reto intelectual para nosotros y un logro comprobar que era posible dicha automatización. El Director de Sistemas nunca pensó que fuera posible. Para nosotros una satisfacción demostrarle ( y demostrárnoslo a nosotros mismos en primer lugar ) que sí lo era.

Para acometer este diseño, hicimos la correspondiente tarea de Identificar Requerimientos de Usuario, mediante visitas a los distintos grupos mineros y entrevistas con personal clave ( áreas de producción, racionalización, métodos y tiempos, informática, etc. ), todo muy didáctico e interesante.

Para el control de presencia y de accesos, realizamos un estudio de mercado y de proveedores buscando dispositivos y tecnología que ofrecieran la solución al mismo : terminales de control de presencia a la entrada del pozo, dispositivos O.C.R., tarjetas de fichaje, puertas de acceso controlado, ... Además existía el inconveniente de que todo dispositivo que entra en la mina ha de estar homologado por el ministerio pertinente. Realizar esta evaluación con su valoración cualitativa y cuantitativa fue otro aspecto realmente interesante de este proyecto.

Sin embargo no recuerdo grandes anécdotas. Todo transcurrió con placidez, en régimen estacionario ( usando argot ingenieril ) y permanente. Las jornadas se alargaban hasta las ocho o nueve de la noche. Supimos repartirnos el trabajo de forma que nunca tuvimos picos que alargaran dicha jornada. Los viernes procurábamos salir a las 15h, considerando que el regreso nos suponía más de tres horas en coche.

Por parte del cliente, nos asignaron dos programadores para colaborar con nosotros a demanda nuestra ( para temas de modelo de datos, arquitectura técnica y relación entre lo funcional y lo técnico ). Con ellos creamos cierta relación personal ( éramos jóvenes de la misma edad, los cuatro solteros y los cuatro expatriados trabajando en una ciudad que no era la nuestra ), lo que nos llevó a terminar de vinos muchas noches de jueves ( no lo he comentado antes, pero el consultor que trabaja fuera de su ciudad sale de marcha los jueves en su ciudad de trabajo, porque el viernes regresa ). Los viernes por la mañana nos mirábamos los cuatro compartiendo sonrisas cómplices que recordaban tácitamente la pequeña juerga de la noche anterior ( juerga tradicional, que conste, algo de alcohol, música, risas y compartir vida ).

Sólo me vienen dos anécdotas con cierta gracia :

1.- Un viernes el gerente nos visitó para revisar el avance. El lunes teníamos que presentar algo que no recuerdo al cliente y a última hora nos propuso cambios en el enfoque y nos instó a que nos quedáramos un poco más para tenerlo listo para el lunes. Dicho esto, se marchó. Los dos senior nos miramos, miramos el reloj y pensamos en nuestra vida en casa ( él tenía una niña preciosa de pocos meses a la que sólo veía los fines de semana, así como a su mujer ), y resolvimos de forma inmediata largarnos para casa. Ya resolveríamos el tema llegando pronto el lunes o trabajando un poco en casa el fin de semana, pero queríamos llegar a casa antes de las 20h. Diez minutos después regresábamos en el coche con el ansia pisando el acelerador ( pero sin hacer el cabra ). No caímos en la cuenta de que el gerente no conducía tan deprisa y que iba una media hora por delante de nosotros. En el túnel de Guadarrama lo adelantamos y nuestras risas dentro del coche cuando nos dimos cuenta no se me olvidan. El lunes siguiente el gerente nos comentó que le había parecido que le adelantábamos en el túnel. Nosotros mentimos como mejor supimos. Supongo que él supo que mentíamos, pero como el trabajo estaba hecho y, una vez más, al consultor se le evalúa por resultados, no tuvo mayor trascendencia.

2.- A este gerente lo recuerdo como alguien peculiar e interesante. Aparte de que su trato con nosotros siempre fue correcto y tranquilo y de que nos enseñó muchas cosas ( sobre todo de temas de arquitecturas técnicas, de lo que yo todavía sabía muy poco, ahora sigo sabiendo poco, pero algo más ), me resultó peculiar por la siguiente situación. Para coger alguna documentación que nos trajo, fuimos hasta su coche y nos abrió el maletero. Dentro había una pila desordenada de libros en alemán con la palabra “Nietzsche” en la mayoría de ellos. Le pregunté la razón de ello y me contó que él, además de ingeniero de telecomunicación, era licenciado en filosofía y que, en verano, sacaba días para acudir a universidades alemanas para asistir a cursos de verano sobre el filósofo, porque, sólo en alemán se puede entender bien su planteamiento filosófico, debido a los numerosos neologismos que incorporó a la misma y que, con la traducción, pierden autenticidad semántica y de contenido y enfoque. No recuerdo si fue el otro senior, el propio gerente o yo mismo quien me volvió a cerrar la mandíbula. Por supuesto, hablaba alemán y lo leía. ( Ya sabéis, si queréis conocer a Nietzsche, hay que leerlo en su lengua original. Las traducciones lo desvirtúan. Y qué razón tendrá ). Este tipo de personas me invita a reflexionar. Además de esto, me pareció muy buena persona y, también, alguien injustamente valorado en la empresa. La dejó con el tiempo y no supe más de él. Una vez más, deseo que le vaya muy bien.

No sé si al final desarrollaron la fase de instalación ( desarrollar el sistema y ponerlo en marcha ). Nosotros, lógicamente, incluimos un Plan de Instalación en el Diseño que les entregamos y se hizo la oportuna promoción para obtener la recurrencia. Recuerdo que la intención era que ellos mismos lo desarrollarían, pero no sé más. Me hubiera encantado ver el sistema funcionando y el algoritmo escupiendo hojas de trabajo con los euros a punto ( todavía teníamos pesetas entonces ).

La historia acabó ahí y ahora sólo pervive en mi recuerdo, como la vida transcurrida.

Para finalizar, comentar brevemente la dificultad y peculiaridad del trabajo minero. Aunque suene a tópico, realmente hay que ser de una pasta especial para ser minero, algo que claramente se percibe viviendo entre ellos y bajando en la jaula a verlos trabajar.

17 - Mi tercer cliente : ¡¡¡¡¡¡¡¡el abuelo fue picadorrrrr!!!!!!!! ( I )

Nota previa : léase el título entonando la conocida canción.

La vida de un consultor transcurre por derroteros insospechados. Cuando regresé del tema de los pescateros me esperaba una inesperada asignación. El universo conspiraba ( como diría Coelho ) para que, en ausencia de otra asignación más propia de lo que había hecho hasta ahora, acabara con mi traje y mi corbata en una mina de carbón. Sí, sí, tal cual. Mi tercer cliente era una empresa que explotaba pozos mineros extrayendo carbón.

Llevaba casi tres años en AC y ya había promocionado a Senior. Hasta ese momento había trabajado en lo que se llamaba por aquel entonces Industria y Distribución, tanto en la parte de Distribución ( o Retailing ) como en la de Industria, en concreto la alimentaria. Con este nuevo cliente, hice un punto y aparte.

De antemano he de decir que éste fue probablemente el proyecto más bonito que nunca he hecho como consultor, el que más satisfacciones me produjo y en el que mejor valorado me sentí, tanto por AC como por parte del cliente. No fue un proyecto difícil, pero sí prolijo, complejo, donde la inventiva y la creatividad era factores clave del éxito y donde más cerca de la “consultoría artesanal” me sentí. Sin embargo ( siempre hay un sin-embargo ), al no ser un cliente de mi filiación ( es decir, no pertenecía al grupo al que yo pertenecía, y, de hecho, el gerente y el socio de este proyecto no eran los habituales ), los exitosos resultados de este proyecto no tuvieron un peso importante en el conjunto de mi carrera profesional ( baja ponderación ). No dejaba de ser un alto en el camino, es como si habituado a freír churros en un bar te ponen 3 meses a preparar ensaladilla rusa. Cuando vuelves, sigues friendo churros y ya tus jefes ( que son churreros ) no se acuerdan de los rica que te salía la ensaladilla rusa.

En cualquier caso, fue un proyecto que recuerdo con mucho agrado, donde aprendí, una vez más, mucho, y además de un sector tan nuevo y atrayente para mí como la minería. Yo no soy ingeniero de minas, pero, de serlo, hubiera disfrutado mucho más este proyecto ( algún ingeniero de minas que me lea quizá lo pueda entender ).

El proyecto consistía en realizar un Diseño Funcional y Arquitectura Técnica de un “Sistema de Planificación y Control de Presencia”. El producto final incluía el desarrollo de un prototipo en Design/1 de lo que sería el sistema a desarrollar en una segunda fase. Lo que entregamos tuvo una calidad por encima de lo que esperaba el cliente y para nosotros fue un reto intelectual importante llevarlo a cabo. Recuerdo que el Director de Sistemas de la empresa envió una carta a AC manifestando su enorme satisfacción con el equipo de trabajo y con el producto final entregado ( no es habitual que el cliente mande una carta así a tus grandes jefes ).

El equipo de trabajo era poco numeroso : 1 gerente, 2 senior y, en la parte final del proyecto y para desarrollar el prototipo, 1 pitufo bastante mañoso con el Design/1 y el desarrollo de prototipos ( pitufo que luego tendría asignado en un proyecto a mi cargo unos años después, como senior, siendo yo ya gerente ). También este pitufo nos ayudó con la selección de dispositivos tecnológicos y evaluación de proveedores para al control de presencia.

Partíamos de cero en cuanto a conocimientos funcionales del sector, de ahí que aprendiéramos tanto. Recuerdo al Director de Explotación dándonos toda una lección magistral de cómo se explota un yacimiento minero ( la prospección de grupos mineros, la preparación de los macizos previa a la explotación propiamente dicha, los que preparan van por delante en plantas inferiores, los que pican les siguen por encima, las labores se localizan por grupo, macizo y planta, hay talleres interiores, la explotación por sutiraje, el barrenado, etc. ). En ningún momento el cliente se quejó de que no tuviéramos conocimientos del sector minero, lo cual era evidente. El trabajo lo desarrollamos con gran comodidad y ayuda por parte de los empleados asignados a nuestro proyecto para colaborar con nosotros. Todo fue bonito, cómodo, acogedor, interesante, instructivo y exitoso. Vamos, un cuento de hadas.

El proyecto duró casi tres meses, en pleno invierno y en un lugar de la antes conocida como Castilla La Vieja ( los que sean contemporáneos míos lo estudiarían así en el colegio también ), a la orilla de un pequeño río, donde hace mucho frío y donde, para contrarrestarlo, se come a base de buenos guisos, buenos asados y siempre un buen orujo al final de la comida, vamos, lo que se dice, comer recio.

El gerente aparecía por el proyecto uno o dos días a la semana ( normalmente los viernes ) y el resto de la semana estábamos el otro senior y yo mano a mano solos. La logística se resolvió al principio hospedándonos en uno de los mejores hoteles de España, hasta que las cuentas de proyecto dispararon la alarma y el gerente nos instó a trasladarnos a un hotel más modesto. Así lo hicimos y nos trasladamos a uno recién reformado, con olor a nuevo, con dos estrellas, pero a la altura de muchos de tres ( de hecho pasado el tiempo se convirtió en uno de tres ).

( Por cierto, para los que crean en las sincronías y en el destino, el hotel estaba situado justo a espaldas de una vivienda en la que años antes vivió una persona a la que conocí años después y que ha resultado ser una ( ¿o la? ) piedra angular de mi vida ).

Para acudir cada lunes al cliente, teníamos un coche de alquiler todas las semanas y atravesábamos el túnel de Guadarrama a eso de las 7.30 a.m. para entrar en la ciudad a la hora justa de tomarnos un café con leche y un pincho de tortilla en un bar que ya teníamos en “Mis favoritos” antes de llegar al sitio del cliente ( situado en las afueras de la misma ). Recuerdo viajar a través de bancos de niebla en las interminables carreteras de la meseta castellana. Recuerdo madrugar mucho esos lunes para iniciar el viaje de algo más de tres horas que nos esperaba.

La relación con el otro senior fue muy buena, con complicidad y química, pudiendo trabajar muy bien juntos, así como convivir juntos a la hora de ir a comer o a cenar, sin terminar hartos el uno del otro ( otro motivo para estar contento con este proyecto ). Tras el proyecto, no volvimos a mantener contacto personal y nunca más he vuelto a saber de él, pero, una vez más, deseo que todo le vaya muy bien.

La empresa era la típica familiar, con mentalidad paternal, donde los jefes mandaban con disciplina pero comprensión y trato familiar a sus empleados. El edificio viejo, los muebles de oficina casi decimonónicos, que hacían que un ordenador pareciera un ovni, y, de fondo, el olor de la mina ( un olor peculiar ) y el ruido de las explosiones de los dinamiteros de vez en cuando.

Tuvimos la oportunidad de descender un 23 de diciembre de 1994 en la jaula al interior de la mina y visitar las zonas en preparación y las zonas en explotación. Guardo fotos de ello ( pongo una donde aparecemos los dos senior y el Director de Sistemas momentos antes de bajar ), bajando con nuestro mono azul, nuestro casco blanco con linterna y las gafas protectoras, y las caras tiznadas de carbón a la salida. La sensación de estar a unos muchos metros bajo tierra, caminando por pasillos oscuros, estrechos y húmedos, y rodeados de mineros habituados a estar allí, es algo que no se olvida nunca. Toda una experiencia, sin duda.

Ese día era viernes y, tras nuestra visita a la mina, regresábamos a casa cuando en el peaje un Papá Noel nos dio unos caramelos. Al día siguiente, Nochebuena, algún minero seguiría arrancando carbón.

To be continued.....

Glosario de términos del consultor ( II )

"Casual" : término aplicable al estilo en el vestir cuando es informal ( vaqueros y camisa es correcto en este caso ). Cuando vas a trabajar los fines de semana vas de “casual”. Hay una variante denominada “smart casual” que es elegante pero informal, empleada cuando acudes a reuniones algo más elegantes pero que no requieren traje ( pantalón de pinzas y camisa más elegante va bien ). En EEUU pude observar cómo los americanos se movían en los extremos. Si iban con traje, iban impecables. Ahora, cuando tocaba casual en el Social Center por las noches aparecían desastrados ( gorra de béisbol, vaqueros rotos, camisetas subversivas, ... ).

Borrador sujeto a cambios. Pendiente de revisión. En la época en la que yo estuve allí, esto era un tema no menor. Cuando entregas un documento al cliente para discutir sobre él porque no está finalizado, es importante ponerle el sello con el texto anterior ( o uno similar o equivalente ). Normalmente no suele ocurrir nada, pero basta que no lo pongas para que surja un conflicto con el cliente, que tiene un documento en su mano donde se dice que el consultor va a hacer tal y tal cosa y, como no dice nada de “borrador sujeto a cambios y pendiente de revisión”, pues como si fuera un contrato. Recuerdo que en la oficina había sellos de caucho para plasmar este texto al menos en la portada del documento en cuestión ( si no en todas las hojas, como cuando se visan las hojas de un documento en el notario ).

Propuesta de Colaboración Profesional ( en adelante, PCP ) : herramienta clave de venta de todo buen consultor. Detectada una oportunidad en un cliente se presenta una propuesta para exponerla ante él y tratar de vender nuestros servicios. Hacer una buena propuesta, una PCP canónica y académica, no es nada fácil. Hay que tener visión de conjunto, creatividad, enfoque, etc... Ha de estar muy bien estructurada y, tal y como me enseñó Mr. Cr, ha de tener una línea argumental expositiva continuada, sin rupturas, sin giros bruscos, desde el principio hasta el final, donde desde el título hasta el punto último enlacen perfectamente formando un todo perfecto ( es decir, no vale con un recorta-y-pega normalmente ). En definitiva, algo complicado si lo quieres hacer bien. Hay que tener en cuenta que la PCP, caso de ser vendida, constituye un elemento contractual, por lo que lo que se diga en ella “va a misa” ( recuerdo varias ocasiones donde el cliente me sacaba la propuesta de un cajón para defender alcance, honorarios o cualquier otro aspecto ). En este sentido, mucho cuidado con los detalles y la letra pequeña, lo que se dice, lo que se quiere decir, lo que el cliente entiende, etc.... Los apartados típicos de una propuesta, según recuerdo así sobre la marcha incluían : Introducción, Objetivos, Antecedentes, Enfoque de colaboración profesional, Plan de Trabajo, Equipo de Trabajo, Producto Final, Factores Claves del Éxito, Beneficios o análisis coste-benficio y, por supuesto, Honorarios Profesionales. Suele incluir anexos, algunos el típico de Credenciales o Referencias de otros clientes, algún anexo de carácter jurídico en caso de propuestas más específicas ( “deals” de BPM u otros ), etc... En cualquier caso, el cuerpo de la propuesta ha de ser concreto, claro y lo más breve posible. Todo lo adicional no esencial en el cuerpo ha de ir a anexos ( para que se lea, pero en una segunda lectura ) con el fin de no confundir, no aburrir y centrar las ideas ante el cliente. En fin, sobre cómo elaborar una PCP se podría escribir casi un tratado y, desde luego, no es tarea menor lo de la PCP. Por ejemplo, el Objetivo ha de ser uno y principal y no una lista de deseos y buenas intenciones en vez de objetivos ( otra cosa es que se desglose estructuradamente en objetivos secundarios ). O también aportar un enfoque original en los Honorarios ( “billing” ), si es posible, como aplicar un “Value billing” ( por cierto, interesante web ésta de Marcus Letter ). Y, por supuesto, nada de escribir El Quijote en una PCP, sino mensajes breves, directos, muy expositivos y con profusión de gráficos y dibujos que aporten contenido. Etc., etc., etc.

Informe de Progreso : otra herramienta clave del consultor. Enfocado a realizar un seguimiento controlado y consensuado con el cliente sobre el avance del proyecto en curso. Debe ser sencillo y bien estructurado ( si lo complicamos o engrosamos, la reunión con el cliente se alargará “hasta el infinito y más allá” ). Incluye puntos típicos como : Objetivo y periodo de revisión, Trabajo realizado en el periodo, Plan de trabajo para el próximo periodo y Puntos abiertos. Puede incluir anexos si se requiere. Con este documento se conduce una reunión con el cliente para revisar el avance del proyecto, identificar y exponer problemas y puntos abiertos y dar solución a pequeñas contingencias que van surgiendo y tomar decisiones oportunas al respecto. La reunión de progreso es un momento clave que se repite a lo largo de cada proyecto ( cada dos o cuatro semanas habitualmente ) y que ayuda a mantener satisfecho al cliente, asegurarse de que lo que se está realizando es lo esperado, delimitar el alcance real del proyecto tratando de dejar claro lo que se va a hacer y lo que no se va a hacer, consensuar pequeños cambios y variaciones sobre tareas, alcance, equipo, infraestructura, etc....

Plan de trabajo y programa de trabajo : Cuando se realiza la PCP, normalmente incluye un Plan de Trabajo con las tareas principales que hay que realizar en el proyecto. Una vez ya en marcha e iniciado el mismo, lo primero que hay que hacer es un Programa de Trabajo, que no es más que un desglose detallado del Plan de Trabajo incluyendo responsables, fecha de inicio, fecha final, grado de avance, etc... Para detallar estas tareas se podía recurrir a la biblia de la metodología ( el Method/1 ) que solía incluir programas de trabajo tipo en función de la especificidad del proyecto o bien se recurría a la creatividad y sentido común del Jefe de Equipo ( que solía ser el responsable de elaborar este Programa de Trabajo ) o Senior para detallar las tareas que había que realizar. Este Plan de Trabajo ha de ser el mismo a lo largo de todo el proyecto y suele ser el que se incluye en los informes de progreso para detallar los grados de avance y demás, por lo que ha de procurarse que sea completo y lo más exacto posible desde el inicio del proyecto ( si bien puede adaptarse al devenir del mismo ). Hablando de esto me viene a la mente que los nombres y apellidos de los compañeros y miembros de los equipos de trabajo te los aprendías por las iniciales de los mismos en los programas de trabajo, cual regla nemotécnica. Yo recuerdo muchos todavía : EGP, RGH, RCM, PB, JMR, ML, TA, JMF, FA, SC, JAB, JB, AG, AM, JAM, BB, RE, MRB, JPM, IF, JLL, DG, REM, AF, JPB, SM, AO, JML, etc... ( Los que estuvieron allí pueden jugar a identificar iniciales, pero ya sabéis, “discretio, sancta virtus” ).

"To-do" ( pronúnciese /tudú/) : ¿Qué sería de mi día a día sin mi "to-do" de turno? De hecho, si lo pierdo, me estreso y la neurosis me repite al oído si se me estará olvidando algo importante. El "to-do" no es más que una lista de tareas pendientes a realizar en el corto plazo. No es un invento ni algo muy original. Lo importante del to-do es la estructuración mental que te aporta y la obligación que te impone de revisar lo que hay que hacer y con qué prioridad, para no divagar y no olvidar lo importante. De alguna forma es una forma de luchar contra ese gran enemigo del consultor que es la “procrastination”, o sea, dejar para otro momento lo que se puede o se debe hacer ahora para, cuando menos acuerdas, llegar tarde a hacerlo generándote mucho estrés y ansiedad por ello. Sabemos que hay que comenzar una tarea, pero por alguna extraña razón la vamos relegando.

Así que, todo buen consultor, los primeros diez minutos de su jornada laboral, los dedica a revisar y completar su "to-do", sobre el típico “memo pad” o bloc de notas, manuscrito y lleno de tics para indicar tarea completada y símbolos para indicar prioridad. Al final de la jornada lo vuelve a revisar y ve cómo ha avanzado y añade, si han surgido, nuevos puntos al "to-do". Ahora ya no se llevarán tanto los "to-do" manuscritos en papel ( yo los sigo haciendo así ) y se tirará más de Palm, Blackberry, PDA, Outlook o cualquier otro engendro tecnológico que nos aleja de los románticos "to-do" de antes.

16 - Mi segundo cliente : Los pescateros ( II )

Sobre este proyecto tengo numerosas anécdotas y cuestiones que comentar, por lo que lo haré brevemente y de forma algo desordenada, pero numerada.

1.- En 1994, la Web era un “invento” de reciente creación. También se ponían en marcha redes privadas de comunicaciones. En aquellos años enviar un correo electrónico era una novedad un tanto misteriosa, que no siempre funcionaba bien. En AC se comenzó a implantar la infraestructura para aprovechar los recursos de la Web y las redes privadas para, entre otras cosas, el envío electrónico de ficheros ( algo bastante más allá de los “file transfer” y el “carbón copy” que empleábamos en aquel momento ). Pero todavía era novedoso y poco estable y yo pude comprobarlo en mis carnes.

Resulta que, estando en la oficina pendiente de que el departamento de Gráficos me acabara una presentación que se exponía al día siguiente en el sitio del cliente ( a muchos kilómetros de la oficina ), habíamos previsto realizar el envío de la presentación de forma electrónica : desde mi dirección de correo a la dirección de correo de uno de los gerentes, empleando la infraestructura ( versión beta todavía ) de AC. A las 19h, tras varios intentos fallidos para enviarlo, avanzaba en un taxi veloz por la Castellana camino al aeropuerto para coger el último avión hacia el cliente con el disquete debajo del brazo.

Yo fui el correo suplente, cual Strogoff, que consiguió que el fichero con la presentación estuviera impreso a la hora prevista en las oficinas del cliente ( el coste de dicho envío mejor ni pensarlo : avión, mis horas a valor de tarifa interna acorde con mi categoría, la noche de hotel,… ). Lo mejor de todo es la bronca que recibí por parte del socio por lo ocurrido. De nada me sirvió culpar a la tecnología felona. La culpa era mía, me dijo, por no haber previsto un mecanismo de contingencia en previsión del fallo ( como haber retenido y amordazado al técnico de sistemas de nuestra oficina para que hubiera solucionado la transmisión o haber emulado a Tim Berners-Lee y haber inventado una nueva Web - la “Güeb” made in Spain - o cualquier otra cosa ). Y desde el punto de vista profesional, no le faltaba razón. Se me evaluaba por resultados y la responsabilidad de que el fichero no llegara telemáticamente era mía y sólo mía. Puede que suene injusto, pero era así.

2.- Recuerdo una ocasión en plena tarde veraniega, que el otro senior y yo nos quedamos embobados mirando a la gente bañarse en la playa a través de la ventana en las oficinas del cliente. Serían las cinco de la tarde y todavía el sopor de la comida nos anquilosaba las meninges. Inopinadamente el socio entró en la habitación donde estábamos y lo que pudo ver fue a sus dos jefes de equipo contemplando lo que les estaba negado. El socio hizo un comentario irónico sobre nuestra experiencia bucólica y nosotros enmudecimos avergonzados.

3.- En otra ocasión me ocurrió uno de esos momentos de trágame-tierra que todos hemos tenido en alguna ocasión. Acababa de hablar por teléfono con el senior de estrategia, y como teníamos mucha complicidad, en un tono muy distendido y relajado. Me dijo que miraba una cosa y me llamaba de nuevo. Cuando volvió a sonar el teléfono, lo cogí diciendo “dime, cariño”, en línea con el tono de la conversación anterior. Pero no era él, era el gerente "quijotil", que, resuelto, me contestó : “qué cariñoso que estás hoy conmigo”, y continuó con lo que era el motivo de su llamada. Todavía me río ( un poco amargamente ) de aquello.

4.- Otra situación típica en este cliente era mirar la montaña los viernes por la mañana para ver si había mucha niebla y muchas nubes. En ese caso, las probabilidades de que el avión no despegara o no a tiempo eran altas y eso significaba que o regresaríamos tarde a nuestras casas o lo haríamos el sábado. La contemplación de las montañas el viernes por la mañana se convirtió en un hábito y “que no haya niebla-que no haya niebla” en todo un mantra repetido por los miembros del equipo. En muchas ocasiones conforme avanzaba la mañana se despejaba el día y respirábamos entonces aliviados por poder regresar. De hecho, en una ocasión no pude acudir a la boda de una amiga y compañera de trabajo un viernes por la tarde por uno de estos retrasos. Cuando llegué a casa ya eran casi las doce de la noche y la oportunidad de acudir a la boda era inexistente y mi cansancio manifiesto, así que me fui a dormir “sin pasar por la casilla de salida”.

5.- Este proyecto fue uno de los más difíciles, ya lo dije, pero también uno de los más estresantes y que más esfuerzo, dedicación y horas nos requirió. El cénit del caos tuvo lugar un día que teníamos un Informe de Progreso con el cliente. La noche anterior estuvimos toda la noche, insisto, toda, trabajando en ello; y además todos ( los gerentes se fueron a eso de las 3 de la madrugada ) y nosotros ( los dos seniors y un pitufo que teníamos ya con nosotros , lo de “pitufo” con todo mi cariño ) continuamos hasta el amanecer. Tras haber cenado pizza, transcurrió toda la noche delante del Power Point a seis manos, para aplicar todos los cambios que nos habían indicado los gerentes ( tras un largo consenso entre ellos, por la cuestión de la bicefalia que ya comenté ).

En un momento de la noche, el pitufo estaba metiendo datos en una tabla a dos dedos índice mientras yo le dictaba los números. Cuando alcé la vista hacia él ( alertado por la cadencia monótona y regular del tecleteo ) me lo encontré con los ojos cerrados sosteniendo a duras penas la cabeza y con los dos dedos índice disciplinadamente pulsando alternativamente las teclas…. al azar. La tabla se había convertido en una amalgama de letras y números totalmente desordenada mientras él continuaba con su tarea, pero sin oír lo que yo decía y sin ver lo que estaba haciendo. Lo desperté y le dije que se fuera a dormir un rato a una sala, que yo continuaría. ( Por cierto, este pitufo ganaba más dinero al mes que cualquiera de los gerentes : entre las dietas sin justificar y el pago del kilometraje que la firma le hacía por aportar su coche a la infraestructura del proyecto, pasaba de las 500.000 ptas. al mes en aquellos años ).

Al día siguiente llegaron los gerentes y nosotros ya teníamos todo el informe acabado y estábamos imprimiéndolo. Conforme salían las hojas de la impresora, uno de los gerentes ( el quijotil ), bolígrafo en ristre, comenzó a aplicar nuevos cambios ( no eran errores, eran cambios a ultimísima hora ). Al final la sala se convirtió en una fábrica de hojas impresas bajo modelo JIT y no acababa de salir una hoja cuando ya tenía anotado un cambio. Recuerdo que al final nos plantamos ante el gerente y, lo más educadamente posible pero con firmeza, le mostramos nuestro desacuerdo con lo que estaba haciendo.

Fue necesaria la intervención de la otra gerente para que se guardara el boligrafito de una p…ta vez. Ello nos provocó un retraso importante y la reunión comenzaba a la hora prevista. Los gerentes entraron en la reunión con sólo una parte del informe y, por fascículos, íbamos subiendo el resto ( hay que tener en cuenta que de cada fascículo había que hacer copias para cada uno de los asistentes ). En un paroxismo inolvidable, recuerdo el momento en que los gerentes se metían en el ascensor para ir a la reunión con la primera entrega y conforme se cerraban las puertas yo avanzaba veloz hacia ellos con una segunda entrega. Metí la mano en el ascensor, les entregué las hojas, pero las puertas del ascensor me mordieron la muñeca y al retirarla en puro acto reflejo el reloj se separó de la cadena y cayó al suelo en dos partes ( mi precioso Seiko que me compré en el “Todo 56” de Nueva York. Por cierto, el socio de este proyecto tenía uno igual, lo cual consideré como un augurio, ¿malo?, y una señal ). Mi reloj sufrió daños colaterales por fuego amigo.

La reunión al final salió bien y casi no se notó el pequeño desorden que la precedió. Era viernes y cuando me tumbé en mi cama esa noche dormí unas 16 horas hasta la tarde del sábado ( la noche anterior no había dormido y encima el vuelo salió con retraso, una vez más ).

6.- Uno de los momentos más difíciles para mí en este cliente y, creo, en toda mi vida profesional fue la Reunión de Presupuestos. En una dramática concurrencia de factores de mala suerte ( estaba yo sólo ese día en el cliente porque el otro senior y los gerentes estaban en nuestra oficina ), el cliente exigió tener una reunión con los consultores sobre cómo iban a realizar los Presupuestos Anuales de acuerdo con el nuevo modelo organizativo de la red comercial. Me llamó uno de los gerentes y, como quien te habla del tiempo mientras se toma una caña y mira los resultados de fútbol, me dijo que YO tenía en un par de horas una reunión de presupuestos con las direcciones comercial, marketing, producción y logística. Os podéis imaginar la cara que se me quedó. Me resultaba increíble que me asignaran la presencia en esa reunión, cuando además el consultor asistía en calidad de conductor de la reunión para asesorar al cliente sobre los cambios en el procedimiento de realización de los presupuestos de la empresa. Si acaso hubiera sido asistir para poner la oreja y tomar notas, pues perfecto. Pero asesorar sobre cómo elaborar el presupuesto era como pedirme que diera una clase magistral en chino sobre las leyes de Kirchhoff. Con dos años y medio de experiencia, ya había aprendido algunas cosas, pero, os aseguro, que de presupuestos de empresa tenía la misma idea que de fabricar cohetes espaciales. Además, ese tema todavía no lo habíamos abordado, ni siquiera internamente, en el proyecto y no había nada definido. Y, lo peor de todo, en mi opinión, el gerente lo sabía y sabía que no se me podía exigir que fuera un gurú de presupuestos. Pero, aún así, prefirió echarme a las fieras del circo romano, por más que yo le insistí que no lo hiciera y que aplazara la reunión de alguna forma hasta que él pudiera asistir a esa reunión, y de esa forma, no perjudicar el proyecto, ni a mi, claro está.

Así que dos horas después allí me encontraba yo, poniendo mi mejor cara de profesional experto, rodeado de los capitostes de la compañía, ávidos por saber cómo iban a realizarse los presupuestos el año siguiente con el nuevo modelo de la red de ventas. Hay que tener en consideración además los problemas propios de la Gestión del Cambio asociada a todo cambio en organización y procedimientos de una empresa y el rechazo implícito por parte de los usuarios a dicho cambio. O sea, que yo era el consultor responsable de que ellos tuvieran que cambiar su forma de trabajar ( la que llevaban toda la vida aplicando ) el año próximo. La escena no pudo ser más triste y lamentable, por más que yo empleara mis mejores dotes para sobrevivir en ese mar de tiburones. La verdad es que no recuerdo bien cómo finalizó la reunión ( sería un shock post-traumático que te provoca una amnesia para no recordar la situaciones de estrés máximo ) y cómo conseguí de alguna forma fijar una segunda reunión para profundizar en el tema y conseguir que esa reunión tan sólo fuera una puesta en común para fijar los objetivos de la siguiente reunión que, ya de verdad, sería la de presupuestos, y a la que acudiría el gerente, que era el que sabía. ( Más que yo sabía, eso seguro ). Quizá al final logré la indulgencia de los asistentes a la reunión ( pusieron el pulgar mirando hacia el techo ), que entendieron que mi presencia allí estaba sobreestimada y que, en aras de la eficacia, sería mejor plantear la reunión por partes.

Como, una vez más, la evaluación del trabajo del consultor es por resultados, tengo pleno convencimiento de que esa reunión tuvo un efecto negativo en mi evaluación de final de proyecto, y daba igual que yo fuera una víctima de las circunstancias y de la mala gestión del equipo y del cliente. Pero así es la vida del consultor.

7.- Una lección aprendida para el resto de mi vida es la importancia de ser discreto cuando estás rodeado de personas anónimas. Yendo en el autobús del aeropuerto que nos embarcaba en el avión de regreso a casa un viernes ( no teníamos “finger”, curioso término que se emplea en castellano, cuando en inglés se dice "jet way" ), estábamos el otro senior y yo comentando entre nosotros ( no a gritos ) aspectos del proyecto ya en curso. Una de las cosas que comentamos es que la especialización de las rutas de los vendedores podría dar lugar a que sobraran personas en la red de ventas cuyo destino podría ser incierto dentro de la empresa. En ese momento una chica que teníamos a nuestro lado, de pie, sujetándose en la barra del autobús para no caer, se nos giró y dijo : “¿Y vais a despedir a muchos? Es por si me afecta, yo trabajo allí”. Una vez más los consultores avezados trataron de salvar la situación comentando que sólo eran escenarios posibles y potenciales, que lo más normal es que no fuera así, bla bla bla. En cuanto pudimos hablamos con los gerentes y con el socio para que supieran lo que nos había ocurrido, aun sabiendo la bronca que nos caería, para que estuvieran preparados por si recibían una llamada caliente desde la presidencia o la dirección del cliente. Creo que no tuvo más consecuencias el percance, pero una cosa nos quedó grabada a fuego : Nunca hables en sitios públicos de cuestiones profesionales. Siempre hay más gente de la que imaginas escuchando y siempre puede ser quien menos tiene que oírlo. No se me ha olvidado nunca.

8.- ( y última, siento que esta entrada sea tan larga )- Fue en estos viajes de ida y vuelta cuando tanto el otro senior como yo descubrimos una de nuestras pasiones ocultas : ser "follow me" de aeropuerto. Cuando regresábamos los viernes por la tarde, con la corbata desanudada o en el bolsillo de la chaqueta y unas ganas locas de "desparramar" durante el fin de semana ( éramos solteros ), nos gustaba contemplar cómo un automóvil pequeñito y amarillo salía veloz a la caza del avión recién aterrizado, se ponía delante ( como David ante Goliath ) y decidía por dónde tenía que moverse el artefacto desde ese momento hasta dejarnos "aparcados". Luego se iba, igual de veloz que llegó. Nos parecía que trabajar en algo así, todo el día correteando en un espacio sin apenas obstáculos, "dándole caña" a un coche que no era tuyo, persiguiendo aviones, sería bastante menos estresante que nuestro trabajo. En fin, eran veleidades naïf de dos mentes estresadas y cansadas que regresaban a casa.

Fueron casi cinco meses de trabajo, pero tan intensos, que me parecen años. Aprendí mucho en este proyecto, en relación con muchos aspectos profesionales, como ya he expuesto. Con la perspectiva del tiempo, me queda claro que la dificultad del proyecto necesitaba un perfil más experto y experimentado en el equipo de trabajo. Desde luego, en mi caso fue así. Se me pidió muy por encima de lo que podía dar. Eso está muy bien por una parte, porque tira de ti y te fuerza a avanzar a toda máquina aprendiendo. Pero para un plazo de tiempo tan corto, genera ineficiencias en el proyecto que redundan en lo profesional y en lo personal. En ocasiones me sentí abatido. No sé si el no disponer de un adecuado equipo de trabajo acorde con las exigencias del proyecto estaba relacionado con un tema de “billing” interno o de escasez de recursos en ese momento o que las expectativas puestas estaban sobredimensionadas. Al final sobreviví, y las heridas dejaron cicatrices edificantes ( en todos los sentidos ) en mi persona de consultor imperioso.

Por cierto, fue en este cliente donde conocí a la que luego sería mi mentor, en realidad mentora, ( la persona que tutelaba tu carrera profesional dentro de AC, una mezcla entre “consuelor” y “coach” que evaluaba tu estela conforme la ibas caminando ). Había acudido al cliente pero no al proyecto, sino que estaba desarrollando un enfoque de fusión empresarial cuyos detalles no recuerdo. La conexión personal con ella fue inmediata y con mucha química, hablando de muchos temas personales ( estaba pasando por una situación personal complicada que no voy a mencionar ), percibiendo que era una persona sensible, honesta y buena, pura como el agua (¡!). Con el tiempo la traté más y siempre me pareció una excelente profesional, de las que trabajan con ganas, con convicción, avanzando, siempre adelante; de las que también, por ser mujer, tuvo que demostrar dos veces lo mucho que valía. Creo que el tiempo le ha recompensado el esfuerzo, pues llegó a tocar el cielo en AC. Hace tiempo que perdimos el contacto ( aunque cuando tengo ocasión pregunto por ella ), pero deseo que le vaya muy bien, personal y profesionalmente, porque se lo merece.

15 - Mi segundo cliente : los pescateros (I)

Este fue sin duda mi primer proyecto difícil y complicado. Hasta ese momento, había trabajado mucho, había aprendido mucho, pero no se puede decir que lo que hice me resultara difícil o complicado. Posiblemente, aparte de la propia dificultad del proyecto, tenía que ver que lo que se pedía de mí ya no era haz-esto-haz-lo-otro sino que tenía que definir mi propio producto final, tenía que avanzar en la jungla yendo yo en cabeza en algunas ocasiones con el machete degollando lianas. Hasta ese momento yo era un porteador con la mercancía en la cabeza, caminando tras los pasos de su amo. Ahora la cosa cambiaba.

Este cliente estaba situado en una esquina de nuestro país, donde el marisco es delicioso y los atardeceres junto al mar conmovedores ( mientras veía atardecer, continuaba trabajando durante varias horas más, así que eran tan sólo atardeceres tras un cristal, y encima era verano ), una ciudad con la que ahora por motivos personales tengo bastante relación pero que, en aquel proyecto, tan sólo era el sitio adonde yo iba a trabajar los lunes y de donde regresaba los viernes ( si las nubes del aeropuerto nos permitían despegar ).

Una de las cuestiones que tuvimos que resolver ( éramos tres personas al principio y cinco después ) era la intendencia y la logística : buscar casa. Al principio íbamos a hoteles pero luego tuvimos que buscar un piso de alquiler, por cuestión de costes de proyecto. Ahora que lo veo, me sorprende que nuestra empresa no tuviera un departamento que gestionara y resolviera estas cuestiones para sus empleados ( quizá ahora ya sí lo tiene ). Sin embargo, éramos nosotros los que al atardecer recorríamos la ciudad buscando pisos de alquiler, éramos nosotros los que cerrábamos el precio y pedíamos un contrato y, si nuestra empresa aprobaba todo, entrábamos a vivir. El piso que alquilamos se mantuvo en alquiler años después para otros consultores de AC que iban a trabajar a esa ciudad. Recuerdo que el proceso de decisión sobre el piso fue complejo debido al profuso análisis multifactorial que tuvimos que hacer : una casita en primera línea de playa ( algo que servía de poco teniendo en cuenta nuestra jornada laboral ) pero alejado varios kilómetros del cliente o un piso en primera línea de marcha ( algo más adecuado a dicha jornada, pues siempre teníamos una hora para tomar unas copas ). También que fuera amplio y tuviera un dormitorio para cada uno de nosotros. Que fuera moderno o antiguo. Que se ajustara en precio a lo que exigía la firma. Que incluyera servicios de limpieza, lavandería y planchado, algo fundamental cuando trabajas 12 horas diarias.

Finalmente escogimos un piso de unos 200 m2 y de unos 200 años de antigüedad en una de las mejores zonas de la ciudad, rodeados de garitos de copas y con un gimnasio a la puerta. Era un piso más bien siniestro, con suelos de madera que crujían al pisar, con techos de 3 metros con escayolas y volutas, con unos muebles decimonónicos y fotografías de gente que seguro que ya estaban muertos ( la propietaria nos dejó todos los adornos de la casa ), donde por la noche se podían escuchar todo tipo de crujidos y ruidos inidentificables. De hecho ideamos y creamos la leyenda de que el piso tenía un fantasma ( lo pusimos como nombre la versión masculina del de la casera, en su honor ) y años después, ya fuera de allí, todavía nos llegaron comentarios e historietas sobre un piso en esa ciudad con un fantasma que se llamaba así.

El cliente era ( y es ) un líder en su sector y nuestro trabajo iba a consistir en realizar una reingeniería de la fuerza de ventas. Era el momento en el que la palabra reingeniería estaba en boga y pusimos en práctica una metodología específica existente de reingeniería de procesos ( BPR ).

El equipo era bicéfalo ( tanto en cuanto a gerentes como en cuanto a Seniors, yo era todavía Semisenior y durante este proyecto me promocionaron a Senior, pero, a todos los efectos, mis funciones eran de Senior desde el comienzo ) porque constaba de dos “approaches” diferentes que se iban a complementar : el estratégico ( uno de los senior era un tío de Estrategia, una de las competencias típicas ) y el de sistemas ( yo era el senior de Sistemas ). La complementación fue eficaz e intensa : yo aprendí mucho del de estrategia y él aprendió algo pero no tanto, creo yo, de mí. Con deciros que yo le enseñé a formatear los disquetes ( eso de "format a:" era todo un mundo para él ). De él y de la parte de estrategia del proyecto aprendí : la metodología para elaborar cuestionarios externos ( se enviaban a los clientes, a los clientes de este cliente nuestro ) e internos ( se enviaban a los trabajadores ) para analizar la situación actual del cliente y calcular el “gap” ( aquí aprendí este concepto ) que nos distanciaba de la situación objetivo ( que había que saber definir ); lo que era un plan de dirección por objetivos ( DPO ), los incentivos, que han de ser “pocos, medibles y realistas sin ser sencillos”; las ideas sobre especialización de una red de ventas orientada más al producto que a la ruta física y geográfica para que dejen los vendedores de ser meros “recogepedidos” y desarrollen una labor de preventa real y postventa eficaz; el concepto de “KPI” para el seguimiento de resultados en la consecución de objetivos, lo que era un cuadro de mando para los directivos, los conceptos de rentabilidad por cliente y cuenta de resultados, el diseño y análisis de rutas de reparto, etc.

Otra cuestión que aprendí es que muchos fabricantes pierden dinero produciendo “marca blanca” ( o marca del distribuidor ) para sus grandes clientes distribuidores ( por las duras negociaciones que establecen argumentadas en el gran volumen que les compran, “si no pactamos este precio, no te compro y tú sabras qué haces con tanta producción excedente” ). No obstante, no pueden dejar de producir para ellos, precisamente por el gran volumen que les fabrican. Si dejan de producir tanto, tienen que parar las líneas de producción, y eso es todavía un problema mayor. Así que prefieren perder dinero con estos grandes clientes ( rentabilidad negativa ).

Otra cuestión que me viene a la mente sobre estas marcas propias de los distribuidores, es que en ocasiones el producto es exactamente el mismo que el de la marca del fabricante. Están juntos en el mismo lineal a distinto precio y con distinta marca ( más barata la del distribuidor, lógicamente ), pero son el mismo. El más barato, lo es porque la negociación de precios de compra ha sido muy dura ( rentabilidad negativa ) y ese menor coste lo traduce el distribuidor a un menor precio de venta al público; pero además es exactamente el mismo porque al fabricante le costaría más cambiar el proceso productivo para producir un producto de “menor calidad” ( o menor coste ) que fabricar el mismo pero envasado con la marca del distribuidor o con la de ellos, según los pedidos. Son paradojas de la industria, pero es así. El consumidor exigente a veces paga más caro el mismo producto que el que compra la marca más barata, pero ambos consumen lo mismo exactamente. Una vez la forma y el fondo, como tantas otras cosas en esta vida.

De mi parte de sistemas, lo que aprendí es lo peligroso que puede resultar ponerse a hacer lo que se llamaba “fontanería de sistemas” : como cambiamos los procedimientos de trabajo, el reporting y los indicadores de seguimiento pero la información sigue estando ahí, pues basta con hacer una pequeña fontanería de sistemas para obtener el nuevo “output”. ¡Y una m…erda! La fontanería se puede convertir en un galimatías de mucho cuidado, si no realizas un estudio profundo del modelo de datos y las bases de datos, si no entiendes bien de dónde se obtiene el “output” actual de cara a cambiar al nuevo, si no cuentas con personal experto y dispuesto del cliente que te indique por dónde estás caminando, si cuentas con apenas un mes para hacer la fontanería. Vamos, que donde tan sólo ibas a cambiar un grifo de doble llave por uno monomando con termostato, te encuentras con la casa inundada, porque resulta que ese grifo conecta con 50 grifos más y ya lo has j…dido todo. Si hubiéramos implantado un sistema DSS ( acabo de recordar mis pinitos con DSS Agent, pero eso en otro momento. Tiene gracia que exista un spyware con ese nombre ) o algo similar, el cuento hubiera sido distinto, pero, claro, implantar un DSS de fontanería no tiene nada. Al final la “fontanería” se aplicó, pero a costa de muchas más horas de trabajo que las inicialmente previstas ( unas se consiguieron cobrar al cliente, otras a cuenta del "overtime").

Del enfoque del equipo de trabajo aprendí los riesgos existentes en las direcciones bicéfalas ( dos gallos en el gallinero ) : estar al mando de 2 gerentes a la vez nos volvía locos. Que si uno exigía presentaciones simples, con poco texto, letra grande y mucho gráfico. Que si el otro quería escribir El Quijote en cada “slide” de Power Point. Que si uno apostaba por un enfoque y el otro por el opuesto. Menos mal que los senior nos complementamos bien y colaborábamos de común acuerdo ( en ocasiones ignorando las directrices de los dos gerentes y “tirando por la calle de en medio” ). Uno de los gerentes era "gerenta" - de hecho, la gerente de mi primer cliente -, el otro uno cuyo apellido era muy apropiado en ese cliente. Por cierto, la primera estaba embarazada de su segundo hijo, y, recuerdo, yo lo pasaba mal al verla trabajar tantas horas en su estado, e incluso la animábamos a que marchara al hotel a descansar. Pero ella insistía, tan profesional y entusiasta como era.

Del cliente aprendí que los tópicos sobre la personalidad distinta de cada autonomía pueden llegar a ser ciertos. En ocasiones nos volvíamos locos para entender lo que querían realmente. Además, sibilinamente, nos sometían a exámenes improvisados entre café y café para evaluar realmente lo que sabíamos. La realidad es que fue un cliente difícil, exigente, cambiante, donde además existía un juego político importante entre las distintas divisiones de la empresa por cómo les iba a afectar la reingeniería ( algunos despidos inevitables, cuotas de poder en juego, jaquemates entre direcciones ). En este cliente pude comprobar cómo en ocasiones el cliente expone al consultor como el ogro que ha decidido todo cuando en realidad lo que hace es emplearlo para cortar cabezas y repartir mierda con la garantía de siempre poder echarle la culpa al consultor. Es el papel del consultor para respaldar cambios drásticos en las compañías : “ellos han dicho que hay que hacer esto”, cuando en realidad es la Dirección la que habla por boca de los consultores.

( To be continued.... )

Eres tonto

Embriagado por el espíritu ibicenco y en relación con la historia que cuento en este blog y la escapada que ya menciono de la Jaula de Oro, concepto que se repite en otros blogs y sobre el que se debate mucho, como por ejemplo en "Vida de un consultor", escribo esta rápida entrada y reflexión.

Que cada cual elija su vida pero que lo haga con la certeza que no es una vida vacía o una vida que no es la que le corresponde en realidad, que es la vida que realmente quiere vivir. Hay mucha gente que vive una vida que no es la suya, que intenta que su vida sea parecida a lo que se supone que es el éxito y el triunfo social y profesional, víctimas de su propia vanidad y de la vanidad de los que los rodean. Y en ese intento deja de lado cosas importantes, siendo a veces demasiado tarde cuando intenta reaccionar.

Conozco casos así ( el mío pudo serlo ), donde ( y voy a caricaturizar para poner un ejemplo extremo ) detrás de un escenario de éxito rutilante, cinco dígitos en la nómina de cada mes, muchos vuelos, muchas videoconferencias, mucha blackberry y mucho traje a medida, no hay nada más, una vida vacía : la de alguien que cuando se acuesta y va despojándose de tanto artificio ( aparca el Cayenne en su plaza de garaje, desconecta la alarma e introduce órdenes a la central domótica, deja el maletín y el portátil en el salón minimalista de su casa de 600 m2, se quita el Patek Phillipe y lo deja en la mesita de noche de diseño italiano, pone en carga el iPhone, se quita el traje de 3.000 euros y los gemelos de oro, etc... ) se mete en la cama siendo tan sólo un hombre vacío, o relleno de serrín o hueco ( "hollow man", que diría T. S. Eliot ).

(Por supuesto, no todo el mundo que vive en esas circunstancias tiene una vida vacía. Son felices con la vida que tienen, lo cual es admirable, y ésa es la vida que quieren vivir. También hay muchas otras vidas vacías en circunstancias muy distintas. ¡Hay tanto que decir sobre vidas vacías! ).

Para ilustrar lo que pretendo exponer, os referencio al vídeo de la nueva canción de El Canto del Loco, "Eres tonto". Me ha gustado mucho. Hay que fijarse bien en todos los detalles que se muestran y en la letra ( "aparentar ser la persona que tú siempre habías querido", " por qué no eres tú mismo y no algo parecido" ). No tiene desperdicio.

( Han producido tres vídeos para la misma canción, que cuentan historias de vidas vacías interrelacionadas en una historia común, pero destaco este primero ).

Proximamente continuaré con la historia : mi segundo cliente, los pescateros.